如何做好企業財務運營管理1？引導全體員工樹立正確的理財觀念。
1，風險收益平衡？額外的風險需要額外的收入來補償。
我們指的是預期收入，不是實際收入。我們只能期待未來的結果，卻無法提前知道實際發生了什麽。額外所得
額外的風險會得到補償，這也是公司債利率高於國債利率的原因。
2.錢的時間價值概念是什麽？今天的壹美元比未來的壹美元更有價值。
理財中最基本的概念就是錢是有時間價值的，即今天的壹元錢比未來的壹元錢更有價值。在經濟學中，這個概念用機會成本來表示。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念，以現值表示項目的未來成本和收益。如果收益現值大於成本現值，則該項目應被接受，否則應被拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理評估項目的未來收益和成本。
3.現金流的概念？價值的衡量應該考慮現金而不是利潤。
財產或價值是用現金流而不是會計利潤來衡量的。現金流是企業收到的現金，可以用於再投資。然而，基於權責發生制會計的會計利潤是獲得的收入，而不是手頭的現金。壹個公司的現金流和會計利潤經常發生在不同的時間。例如，購買新設備等資本支出將在幾年後折舊，折舊費用將從利潤中扣除。但是，與該支出相關的現金流是壹次性發生的。現金的流出和流入反映了收入和成本的真實發生時間。
4.增量現金流？只有增量是相關的。
要考慮增量，也就是比較新項目和新項目現金流的變化，更準確的說應該是稅後現金流的增量。
5.稅收影響商業決策。評估新項目時應考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的經營決策，所以可以利用稅收在壹定程度上影響公司的支出。納稅對決定公司的財務結構也有重要作用，稅法使債務融資優於股票融資。
6.在競爭激烈的市場中沒有持續高利潤的項目。
如果壹個行業有利可圖，就會吸引大量的廠商，競爭的加劇會導致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果壹個行業提供的利潤低於投資者要求的利潤率，就會有廠商退出這個行業，競爭就會減少，價格也會相應上漲。
由此可見，競爭市場中極高的利潤是無法長久的。在這種情況下，我們有兩種方法來減少市場競爭:
壹是讓產品獨壹無二，二是降低成本。
二、完善財務組織結構，進壹步明確財務管理中心的管理職能。
財務管理中心是集資金運作、會計核算、預算控制和成本管理為壹體財務管理機構。根據管理需要，其功能進壹步劃分為三個部分:財務管理、資金管理和會計核算:
1，財務管理功能
主要負責整個集團財務工作的規劃、指導和制度建設，以及對財務管理制度執行情況的監督。協助制定和實施考核指標，參與集團公司投資等重大經濟活動的調查、論證和分析，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，研究財務政策信息；
2.資金管理職能
在資金管理方面，公司正在實施的集中報銷資金管理系統適合小規模企業，可以在我司企業現有條件下納入財務管理職能。但是，隨著集團公司規模的迅速擴大，集團公司應建立結算中心或內部銀行資金運作模式。通過設立結算中心或內部銀行，引入銀行運作機制，統壹管理集團資金的結算和融資，實行統壹存貸款；
3.會計職能
負責提供公司財務信息，編制合並財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內提供管理層所需的各類會計信息，制定集團公司會計政策和規章制度，指導和監督各分公司(子公司)的會計工作。
第三，建立？三統壹點？財務管理系統，強化總部財務管理中心的功能。
在實現財務會計電算化的基礎上，建立？三統壹點？下屬公司獨立核算部門作為經營機制的主要形式，實行統壹財務機構、統壹財務人員、統壹資金運作、分離經濟核算的新管理體制，模仿財務機構職能將信貸、結算、利率等內容引入企業。
1，實現？制度統壹？，理順財務關系。
許多企業的事實證明，沒有有效監督和控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實現？制度統壹？之後，下屬部門的財務機構統壹到公司財務中心集中統壹領導，各單位的財務機構為財務中心的派出機構。集團公司的管理職能自上而下通過發布專門的管理規範性文件來落實和反饋。集團公司專項管理規範性文件整合了集團公司的管理職能，支持上下級財務機構的銜接和統壹，形成了集團母子公司上下貫通的管理體系。
集團公司財務中心負責管理和監督整個集團的資產運營，集團的資金籌集和調度管理，對被投資公司的綜合財務信息和經營狀況進行必要的監控，並在財務和會計核算方面協調和制定符合集團各子公司實際情況的財務經營政策。
每個子公司的財務部負責公司的內部事務。三統壹點？金融運行機制和？三個重心？財務系統的全面實施和運作，負責與母公司職能的銜接和統壹。
作為母子公司財務機構的中間層，以集團公司的諸多特殊管理規範作為管理職能通道來支撐，從而達到上下貫通的目的。
財務中心根據基層經營規模和核算需要，合理確定其財務機構的設置和核算形式，財務中心與財政、稅務、銀行辦理業務。
2.實施？統壹人事？，加強職能工作。
實行人員統壹管理，即將公司所有財務人員納入財務中心統壹管理，統籌安排使用，定期對財務人員進行財務法規和專業知識培訓，經考核合格後取得崗位資格。各基層單位需要會計人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位數額的2倍提出人員名單。用人單位選擇後，財務中心與用人單位簽訂合同。財務人員按職稱、職務、能力有償使用，定期輪換。委派到各用人單位的基層財務負責人，由財務管理中心經會計認可後委派。財務人員因業務技術等原因違反用人單位聘用的，由財務中心安排業務培訓，培訓期間只發基本生活費。
這就改變了財務人員在下屬單位的從屬地位，使他們能夠理直氣壯地承擔起各個部門的會計核算和財務管理的責任，發揮應有的職能。
3.實施？統壹資金？，提高運營效率。
本著財務管理重在資金運作的指導思想，公司要成立資金結算中心，隸屬於財務管理中心？對於內部銀行，明確規定內部銀行統壹籌集、運營和監控用於全公司生產經營和基礎設施建設的資金，實行統壹存款、統壹貸款。各下屬單位不得對外開戶，逃避監管。這樣既集中了財務，又加強了資金監控，提高了資金使用效率；同時，內部銀行充分發揮融資功能，充分利用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時差、空間差，控制總量，調節存量；而且通過發揮利率的杠桿作用，減少各單位對資金的占用，加快資金周轉。
4.實施？會計分離？，確保會計核算真實。
在機構上，人員上，資金上？三統壹點？在的基礎上，集團公司將對所有下屬單位的會計核算設立單獨的會計賬簿，分別進行成本核算和損益計算，具體工作由財務中心負責。這樣做，壹方面實現了企業財務管理和會計核算方法的壹致性和規範性，有效避免了原體制下壹些基層單位存在的條塊分割、弄虛作假、虛列成本、虛盈實虧等現象，保證了會計核算的真實性。另壹方面，通過財務中心實施的標準化核算，維護下屬單位的合法權益。
四、做好工作？實施的三個關鍵點？，構建新的財務管理體系。
改變傳統的以記賬、核算、報賬為主，只能反映企業做事後的經營活動的財務管理模式。傳統機制的主要弊端是財務管理不直接參與生產經營活動，更不參與經營決策，所以財務管理只是壹種？會計類型？管理。集團公司應該效仿？三統壹點？適應運行機制的要求，提出並建立全新的財務管理體系，實現財務管理？實施的三個關鍵點？目標，使財務管理控制生產經營的全過程，通過？會計類型？去哪？管理型？轉變。