壹些企業從下而上去做預算,老板讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下壹年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老板就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老板根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老板定的目標，但出於對老板的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法***同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第壹種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如新產品出來會怎麽樣?人手增加30%會怎麽樣?改變銷售模式會怎麽樣?產品提價會怎麽樣?增加銷售渠道會怎麽樣?增加辦事處會怎麽樣?把客戶重新分類會怎麽樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗範圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個“零基準預算”的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的壹切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麽樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老板的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老板不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老板都忽略了預算過程最重要的壹環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老板拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是壹個笑話。通常連老板也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老板的意見重要，員工的看法也壹樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老板主觀的想法被修正，同時員工局限也被老板的超前思路打破，最終的結果是壹個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而後求戰”。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。