崗位資格管理系統渠道建設標準流程
近年來，越來越多的企業將組織績效與員工能力的提升相結合，將員工關心的職業發展與企業發展相結合，將傳統的人才管理模塊與職業發展相結合。這既是人才管理體系應對人才市場環境的必要舉措，也是從人事管理、人力資源管理走向人力資本管理的重要標誌。有幾件重要且必要的事情要做:
1.人才團隊能力清單:這是傳統模塊中忽略的，但卻是構建科
崗位資格管理系統渠道建設標準流程
近年來，越來越多的企業將組織績效與員工能力的提升相結合，將員工關心的職業發展與企業發展相結合，將傳統的人才管理模塊與職業發展相結合。這既是人才管理體系應對人才市場環境的必要舉措，也是從人事管理、人力資源管理走向人力資本管理的重要標誌。有幾件重要且必要的事情要做:
1.人才團隊能力清單:這是傳統模塊中忽略的，但卻是構建科學職業發展體系的基礎。我們通過對職位、團隊角色等組織結構節點的科學分析，擬定職位概況，並據此對在職員工進行勝任能力評估，選擇性價比最好的測評中心技術，獲取人才隊伍的基本情況。作為職業發展規劃的起點，也是企業人力資本量化管理的基礎，可以讓高管對最大的成本資源之壹有更清晰、更透徹的認識。
2.職業發展體系設計:根據職系和職位系列的規劃，以“提升員工的企業所需能力”為主線，構建組織的職業發展管理體系。其中，五年來最大的變化是突破了傳統的資歷/工齡/學歷等直觀維度，豐富了行為指標/知識技能/績效貢獻等多維度、全方位的能力評價標準，實現了企業發展動力與員工能力的同向構建。
3.員工晉升管理機制:根據企業人工成本核算、人員編制規劃、崗位體系結構、職業發展通道規劃等框架原則，設計員工晉升機制，包括薪酬等級晉升標準、崗位等級晉升標準、組織層級晉升標準等。，並約定了推廣節點的評估方法、實施責任人、推廣跟進措施等關鍵要素，確保管理機制的完整性和可執行性。
4.員工溝通和信息交互平臺:主要指協助企業設計職業發展信息系統。壹方面，企業牽頭宣傳職業發展的原則、標準和晉升渠道；另壹方面，它作為員工與各級管理人員比較能力、制定職業發展計劃以及與人力資源部門信息互動的平臺。
簡單來說，伯特咨詢認為，崗位資格管理體系渠道建設的典型流程環節包括:
1.梳理職能，構建崗位體系，明確不同的發展渠道及其在企業內部的崗位分配。
2.根據崗位體系中每個渠道的每個崗位層次，運用勝任力模型的思想構建崗位資格要求。
3.梳理資質評估和應用場景，形成資質管理流程，完成支持體系文件。
會計職稱分為幾個等級。
會計職稱分為初級、中級、高級三個等級；
1，大三:助理會計師
2、中級:會計師
3.高級:副高級會計師
4、高級:高級會計師。
只有會計從業資格證書持有人不是初級職稱，只是有資格從事會計工作。沒有初級職稱。初級會計師職稱(助理會計師)需要在壹年內同時通過《經濟法基礎》和《初級會計實務》兩門課程，才能被授予初級專業技術職稱證書。
(2)崗位資格制度建設延伸閱讀:取得上述相應職稱的人員，必須參加相應的會計專業技術資格全國統壹考試，包括:
1.獲得初級資格。符合下列條件的單位，可以按照有關規定聘任相應的專業技術職務:
助理會計師:大學生考了就可以考了。
2.取得中級資格並符合國家有關規定，可以受聘為會計師。
3.取得高級資格並符合國家有關規定的，可以聘用高級會計師。
對於初、中級資格，國家實行考試授予制，對於高級資格，國家實行評先結合的授予制。
實行上述獎勵制度後，職稱不再由國家直接授予，而是由用人單位按規定自行聘任，國家只負責授予相應的資格。目前壹般采用評估方式，具體辦法由各省自行決定。
參考資料:
網絡-副總經理和主管會計職稱有什麽區別？
1.責任的差異:
副總經理:協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃和業務發展規劃；協助總經理實現公司內部管理的制度化和規範化；協助總經理制定公司的組織架構和管理制度、相關管理、業務規範和制度；協助總經理組織和監督公司各項計劃和方案的實施。
總監:修訂並執行公司與日常運營相關的戰略規劃、制度和業務流程；計劃、推動、組織、協調公司重大經營計劃，跟蹤市場發展，調整戰略；建立規範高效的運營管理體系並進行優化；制定公司的經營標準並監督實施；制定公司的經營指標和年度發展計劃，推動並確保經營指標的順利完成。
2.級別差異:
在企業經營權層面，“總監”的崗位級別介於總經理和部門經理之間；在企業所有權層面，“董事”是經董事會授權開展公司某項全面工作的崗位，對董事會負責。
(3)崗位資格制度建設延伸閱讀:副總經理任職資格:
1.教育背景:標準由企業自行制定，通常要求企業管理、工商管理、行政管理等相關專業碩士以上學歷。
2.培訓經歷:每個企業都有自己的標準，通常需要領導力發展、戰略管理、組織變革管理、人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。
3.經驗:標準由各企業制定，通常要求8年以上工作經驗，5年以上整體管理經驗。
4.技能和技巧:每個企業都有自己的標準，通常要求熟悉企業的業務和流程，有很強的領導能力和團隊管理的天賦；熟悉企業整體運作，具有先進的管理理念和較強的戰略制定和執行能力，擁有廣泛的客戶資源和社會資源；良好的中英文讀寫能力；熟練使用辦公軟件。
5.態度:企業自己定的標準通常需要敏銳的市場洞察力，優秀的項目組織能力和市場開拓能力；嚴密的計劃和組織能力、人事管理和溝通能力、商務談判能力；良好的敬業精神和職業道德，強大的號召力和凝聚力，強烈的責任感和事業心。
從哪些方面構建企業員工的資格制度架構？
企業管理的本質是管理客戶和員工。只有管理好自己的員工，才能管理好自己的客戶，客戶的管理最終是通過員工來實現的。崗位資格制度的目的是開發和管理員工的能力。以下是yjbys對員工資格制度建設的建議。更多詳情請關註中國人力資源網。
在經濟全球化的今天，企業的業務增長迅速，而企業的人力資源開發卻相對落後。人才的資質評估、人才招聘的選拔、員工晉升的流程都是人力資源部門亟待解決的問題。崗位資格制度的建立已經成為企業不可或缺的壹部分。在崗位資格制度下，企業需要什麽樣的員工，企業缺乏什麽樣的能力，企業需要提拔什麽樣的員工，這些問題都能得到解決。
資格是指從事某壹崗位、某壹層次的人所必須具備的知識、經驗、技能和素質的總和。崗位資格管理體系由崗位資格標準體系、崗位資格評價體系和申請體系三個體系組成。其中,( 1)崗位資格標準體系是指在對崗位性質進行系統的分類分層和對公司未來發展戰略分析的基礎上，每個崗位類別應具備的知識、經驗、技能和素質標準。(2)崗位資格評價體系是對每個人的崗位類別和職級所對應的知識、經驗、技能和素質的評價方法、評價要點及相應的體系進行有效評價。(三)崗位資格申請制度是指崗位資格標準和評價結果在招聘、薪酬、培訓、崗位設置、績效管理、選拔等領域的應用。其目的是指導公司招聘合適的人員，鼓勵和幫助在職員工快速提高技能，並根據技能進行獎勵和確定崗位。
崗位資格管理制度的真正目的是系統地構建和發展員工的能力，最終體現在公司的核心競爭力上。企業管理的本質是管理客戶和員工。只有管理好自己的員工，才能管理好自己的客戶，客戶的管理最終是通過員工來實現的。崗位資格制度的目的是開發和管理員工的能力。崗位資格管理體系如何建立和發展員工的能力？我建議妳在建立資格制度的過程中註意以下幾個方面。
首先，要註意勝任力模型與崗位資格管理的關系。
很多人認為冰山模型分為兩部分，水面以上的部分叫資質管理，水面以下的部分叫勝任力。其實這種觀點是錯誤的國內對崗位資格管理的研究還處於起步階段，這方面的參考書很少，很難形成統壹的模式。基於深厚的理論研究和實踐經驗，華恒智信分析師認為，崗位資格管理與勝任力模型是包含與被包含的關系。即資格標準包括知識技能、素質、行為、貢獻等，素質模型是其中非常重要的壹部分。
其次，在資質標準制定過程中註意各部門的統壹協調。
在建立崗位資格管理的過程中，各部門需要配合人力資源部建立資格標準，做到標準壹致，測量標準壹致。在壹些公司，不同部門之間的崗位資格標準行為規範存在很大的質的差異，也存在分公司之間容易出現標準不壹的問題。同壹個崗位，這個分公司這樣“定”資格標準，那個分公司那樣“定”資格標準，導致資格標準混亂。
最後，確認資格標準的實施。
大部分公司花大力氣建立的壹套資質管理體系，只是作為招聘員工的依據。這樣壹來，資質管理的作用就大大降低了。資質管理不僅可以用在招聘上，還可以在培訓、考核、薪酬、職業規劃等方面發揮巨大作用。資質管理可以讓整個企業的管理煥發新的活力，這被任視為華為十年來三大成功變革之壹。可見其意義之大。
那麽應該如何真正有效地實施崗位資格制度呢？基於多年的人力資源咨詢服務經驗，建議您重點監控以下關鍵點:
壹是設計過程控制的合格標準。
在項目設計階段，資質標準的設計必須貼合客戶的實際情況，標準的描述不容易過於籠統，那麽如何保證資質標準的可操作性呢？首先，在這個過程中，我們會和客戶壹起設計資質標準。然後在制定資質標準初稿時，壹定要組織各業務骨幹認真閱讀理解，並進壹步細化資質標準初稿，確保客戶對資質標準的理解不偏不倚，同時也能對資質標準進行評價。
二、實施前期工作控制。
資質標準確定後，就要做好實施的準備。這時就需要制定詳細的實施計劃，包括實施計劃(包括資質標準的培訓和學習等。)、評分的組織和職責、評分標準、評分方法、爭議的處理、認證題庫以及壹些相關評分模板的制作。模板應該是可操作的。提前做好這些準備，方便後期工作。
第三，首次控制資質。
第壹次客戶資質認證到位，往往是摸著石頭過河，難免會有不到位的地方。壹般我們建議半年後做壹次。
回顧、重新審視第壹次到位的情況並進行必要的調整。第壹次到位的原則是就低不就高，也就是說如果壹個員工的主管認為他的能力達到了崗位資格標準3。
級別，那麽首先要看他是否具備上壹級的資質標準要求，所以第壹次到位就要定為二級，既給員工未來的發展預留了壹個很長的通道，也避免了員工過高的期望，帶來壹些負面影響。第壹次，主管主要提供安置建議，相關學科認證小組通過討論確定最終安置分級，然後主管單獨與員工溝通，員工根據安置分級準備相應答辯材料。
四、資質認證過程控制。
認證前，評委需要進行集中培訓。培訓內容主要包括認證評價的原則、認證評價的流程和職責、時間分配、評價模板的使用說明等。壹般來說，每個人的認證時間是1.5小時，答辯人在前半小時做自我陳述，然後認證小組評委花1小時左右提問打分。另外，認證團隊的評委需要在認證前深入了解資質標準，準備壹些相關的問題，或者參考我們提供的測評題庫。在認證評價的過程中，評委可以根據回答者的回答進行深度挖掘，以便發現更深層次的情況。
什麽樣的企業需要建立崗位資格制度？
壹般企業要想有壹個完整高效的產業管理，必須要有壹個系統完善的招聘、培訓、績效考核、薪酬、人事等部門，其中招聘和績效考核必須要有資格制度，尤其是在寫員工崗位說明書的時候。
這家公司想改進資格制度。妳對這項工作有什麽建議嗎？
每個公司的職位描述都不壹樣，適合自己的就OK。壹般來說，外資企業的資質都很高。比如我們公司要求工程師級別的口語流利，壹般四級水平是不夠的。但是其他公司的工程師可能不需要英語。
建議:1。整理壹下妳的公司目前有多少職位(註意職位，比如CQE\SQE\QA經理...)
2.把妳公司的職位描述格式發給各個部門經理，讓他們按照格式要求擬定職位要求。
3.收集匯總，對個別有疑問的組織相關部門負責人進行審核。
4.受控最終版本
5.按照這個要求跟進。
對我國銀行業高管人員任職資格管理制度建設的思考
首先，構建銀行業資質綜合評價體系。對此，現行的《金融行業高級管理人員任職資格管理辦法》主要采用學歷和工作經歷來衡量。標準的資格條款是:“擔任什麽樣的職務，具備什麽樣的學歷，幾年以上的金融經驗，或者幾年以上的經濟工作”。筆者認為，學歷、專業、工作經驗並不能完全代表專業知識的水平，尤其是在金融行業高速發展的今天，高管需要的專業知識是不斷更新的。筆者建議采用專業知識考試的方式進行測量。在具體操作中，針對不同銀行機構不同類型的高管人員，可以采用“1+X”的考試科目設置方式:“1”是本行業的基礎知識，包括經濟金融基礎知識、本行業基礎知識、本行業相關法律法規等。“X”是指本行業不同類型的高管所需要的專業知識。比如商業銀行負責信貸業務、中間業務、信息科技的高管，要考不同的專業知識。另外，可以借鑒註冊金融分析師(CFA)考試的做法，對於符合壹定條件的高管人員，可以免考部分科目，比如在某些方面有專業學習經歷或者有壹定時間專業工作經歷的人員。(2)業務管理能力評價。顧名思義，高管主要從事企業管理。因此，對他們的評價不應該停留在專業知識和操作技能上，還應該以相應的業務管理能力評價為基礎。有人說能力是壹種潛在的東西，難以衡量，但這其實是完全錯誤的觀點。目前，國內外已經有很多非常成熟的勝任能力評估模型和手段。如勞動和社會保障部職業技能鑒定所早在2003年就推出了“通用管理能力認證體系”，這是我國首個面向管理能力水平的國家級認證體系。分為基礎和綜合兩個層次，涵蓋自我發展管理、團隊建設管理、資源使用管理和運營績效管理四個主要功能模塊。可見，能力的評價有充分的科學依據，可以分項目、分層次進行。當然，銀行高管除了壹些壹般的管理能力外，還應該具備壹些特殊的能力，比如政策理解能力、風險控制能力、可持續經營能力等。因此，對銀行高管管理能力的評價可以采取“壹般+特殊”的方式進行，即建立特殊管理能力評價模塊庫，針對不同的高管，相應選擇壹般和特殊評價庫中相應的評價模塊。(3)心理素質測評。目前國內很多企事業單位在選人用人時都引入了心理素質測評的做法，但這種方法在金融行業很少使用。對銀行高管的心理素質進行評價是非常必要的。高管的心理素質測評主要包括性格、職業偏好、情商(EQ)等。這些非智力因素對於高級管理人員勝任某壹方面的工作非常重要。比如商業銀行中負責信貸業務和信息科技的高管，他們的性格要求可能相差很大，甚至在某些方面完全相反。可想而知，如果高管的性格與分管的業務不匹配，後果會非常嚴重。同樣，高管的職業偏好和情商也會對其就業產生很大影響。在人格測驗和職業偏好測驗方面，目前我國已經推出或編制了許多適合我國國情的量表，“情商”的概念是由哈佛大學的丹尼爾·戈爾曼博士提出的。目前理論界還存在壹定爭議，可操作的尺度不多。但長沙商業銀行去年公開選拔副行長時，曾經做過情商測試，收到了不錯的效果。壹般來說，心理素質是壹個適應性和參考性的指標，衡量高級管理者屬於什麽樣的人，適合從事什麽樣的高級管理工作，可以作為選拔高級管理者的重要參考。整體來看，銀行業高管的任職資格綜合評價將是壹個龐大的系統。對於有效的組織管理，可以借鑒證監會和保監會的做法，充分發揮銀行業協會的職能，采取11銀監會分級監管的管理模式，授權銀行業協會制定標準、教材和題庫，開展社會化培訓和考試，適當引入電子化管理。
為什麽要建立崗位資格制度？
在大量的管理和咨詢實踐中，我們發現企業常常被以下幾個管理方面所困惑:
公司有明確的使命、願景和價值觀，但只是掛在網上讓別人看。公司說的和員工做的基本是兩碼事。公司高層對員工專業素質的期望只是壹廂情願。
公司經過反復研究、考察、論證，決定拓展新項目，不料萬事俱備卻無人可用，不得不放棄；領導力發展沒有系統規劃，人才準備不足成為很多高速成長公司的瓶頸；
因為缺乏有效的標準和方法，甚至出現了“試人”的現象。數據顯示，國內經理人招聘成功率不足50%。
公司建立了勝任特征模型(又稱素質模型和能力模型)，可以用於招聘和選拔，但面對職務晉升、薪資提升等實質性問題時，卻顯得束手無策，毫無根據。因此，公司應該更加重視人才培養和人才流失，從各方面調動員工的積極性，為員工提供晉升的平臺，在薪酬和獎勵上給予員工極大的誘惑和魅力，降低人才流失率。