(壹)酒店收入控制方面的現狀
1.酒店收入控制的水平及管理意識參差不平。
2.酒店收入控制的硬件設施落後。
3.酒店收入控制的制度不健全。（尤其會計憑證制度尤為軟弱）
4.酒店銷售收入控制以“密切監視”為主要控制手段，而不太重視內部稽核制度。
5.舞弊現象嚴重。 壹些員工甚至管理人員利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，甚至是大範圍的集體舞弊。
6.外幣管理混亂。
（二）酒店銷售收入控制的特點
1.酒店收入控制環節中涉及崗位多 包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統壹，才能達到良好控制效果。
2.酒店空間廣、人員流動性大 由於酒店中員工與顧客在較大而又隨意的空間中運動（可涉及不同樓層、不同餐飲供應點等），用傳統的“密切監視”的方法控制，不僅浪費人力，而且控制效果也不佳。
3.顧客類別不壹 酒店顧客中有住店客人、團體客人、當地客人、有非住店客人等，而且這些客人層次各異，造成控制難度加大。
4.酒店服務項目多，價格差異大，計價工作量大。 僅酒店餐飲服務項目包括食品、菜肴、酒水飲料、香煙等上百個品種項目。
5.酒店收費打折有不同的標準 包括各種折扣、免費應酬接待、住店獎勵、最低消費、計時消費以及成人價、兒童價等多種價格形式。
6.服務靈活性
7.結帳方式多樣化 總之，酒店收入控制應依據這些特點，結合本酒店現實情況，研究制定最佳措施加以控制。
（三）酒店銷售收入控制的方法
1.組織控制 酒店的經營管理與業務運作必須遵循合理的組織結構與分工，相互制約，協調發展，達到管理控制的作用。
（1）組織分工。（2）崗位責任制。（3）不相容職務分離。
2.人事控制 任何控制功能與制度都是通過人來完成和實現的，因此，針對銷售收入控制的要求，必須對相應員工加以控制，才能使之按既定的管理目標去實施。
（1）重用人才，唯德、賢、能者為用。（2）對重要部門員工聘用應嚴格審查。 （3）避免不合適的職務調換。（4）開展業務培訓，提高業務素質。（5）果斷處理不合格的員工。
3.業務活動控制
（1）點菜單控制。（2）帳單控制。（3）“三線兩點”控制。（4）折扣、優惠控制（5）收銀機控制
4.完善酒店銷售收入控制的監督體系。
《酒店管理網》
構建營銷稽核體系
飯店如何在動態的市場環境中始終保持領先的競爭優勢?這就需要我們去針對自身的營銷環境、目的、戰略等經營管理活動進行壹種廣泛的、系統化的、定期的檢查，也就是針對自身的營銷稽核體系進行評估，以界定問題的所在和機會點，並對其中重要的變化環境及時提出建議，以始終獲得最大的競爭優勢。飯店營銷稽核體系由以下7部分組成：
宏觀營銷環境的稽核
經濟、政治、文化方面：目前飯店所在城市經濟、政治、文化的發展給飯店業帶來怎樣的發展影響（促進還是制約了城市的會展業、觀光業、商業等的發展？）這些發展機會對飯店產品的影響是什麽？目前的發展狀況對社會或地域整體消費觀及偏好的影響是什麽？科技方面：目前飯店設施設備制造技術上有什麽重大突破？飯店如何利用目前最先進的國內外設施設備，以在較高的硬件的基礎上提升整體硬件質量？
人口統計方面：飯店所在地國內外客源狀況？飯店目標市場客源流動和分布規律，對飯店市場增長狀況的影響是什麽？
政策法規方面：與飯店管理和經營相關的政策法規對飯店經營上的影響是怎樣的？
微觀營銷環境的稽核
所在地飯店業面臨的市場狀況：所在地飯店業整體面臨的市場規模、成長率、利潤等正在發生何種演變？主要的產品、細分市場、服務、品牌、檔次等有哪些，以及市場接受狀況如何？
顧客：飯店客源對飯店產品的潛在需求、現實需求，以及未來需求狀況是什麽?不同細分市場的消費行為是怎樣的?對本飯店而言，哪些顧客群體有利於構成基本的目標市場?哪些群體帶來了提升飯店進壹步發展的機會？
競爭者：飯店目前主要的競爭對手有哪些?它們的目的(競爭者追求的基本目標是目前的獲利能力?市場占有率？還是品牌優勢?)、戰略(競爭對手試圖取勝的方式是價格？質量?服務?還是連鎖經營?)、優勢、劣勢、規模、市場/顧客占有率等主要經營管理策略和營運指標分別是什麽?有哪些趨勢會進壹步構成對飯店發展的威脅，對此飯店的回應模式是什麽?(假使我們價格變更、競爭者會采取怎樣的回應?假使我們增加服務種類，競爭對手會怎樣的回應?)
營銷渠道：飯店的營銷渠道有哪些?各個營銷渠道的效率和成長狀況如何?所有銷售渠道整合過程中面臨的問題是什麽?協調方式是怎樣的？
營銷戰略的稽核
飯店發展的理念、價值觀核心，以及使命等：這些飯店管理經營者是否與目標市場現實或未來的需要和要求相符合？是否可以依據這些管理經營思想構建獨特的、有競爭力的品牌？如何根據科學知識，以及市場發展需要提升這些管理經營思想和品牌價值？
營銷目的與目標：營銷目標確定的科學依據？飯店的營銷目的和目標是否清楚，並可以引導營銷企劃與績效的衡量？營銷目的和目標實現的關鍵階段是怎樣的？
戰略：戰略組合是怎樣的？從自身資源、目標市場、競爭者角度分析確定的依據是什麽？能否真正促進各個階段營銷目標的實現？從收益成本角度分析戰略組合的實際價值是怎樣的？針對競爭對手，以及宏觀營銷環境可能的變化可采取的即時應對戰略是怎樣的？
營銷組織的稽核
結構和人員：整個營銷結構的設置是否可以有效的對市場尤其是目標市場的狀況、變化等做出判斷和反應？是否可以即時地對顧客的特殊要求做出反應？是否能對不同的營銷渠道都進行管理和發展？崗位以及職能上的設置是否有利於營銷工作的進行？是否有足夠多在相關專業知識、職業操守，技能優秀方面的營銷人員？
功能性效率：是否有良好的提升整體營銷能力的機制和途徑?對營銷團隊和個人的業績、能力評估體系，相關的培訓和提升機制是怎樣的?
界面效率：飯店營銷部門需與其他部門通力合作才能取得最大的效果，評估和改進營銷部門與其他部門合作中存在的制約因素和流程是怎樣的?如何評估和改進其他部門獨立的操作和流程對飯店目標顧客的積極和消極影響?
營銷系統的稽核
營銷信息系統：營銷信息系統對於現實顧客、潛在顧客、未來顧客群體需要發展的特點和趨勢是否提供了足夠、正確且及時的信息?對於宏觀營銷環境的變化、微觀營銷環境以及內部營銷環境的變化是否有足夠、正確且即時的信息?飯店是否制定和應用了最好的市場權衡、銷售預測等方法和體系?飯店是否擁有完善的決策、評價機制?該營銷信息系統是否能對其他系統產生作用?
營銷企劃系統：飯店營銷系統是否經過充分的構思並能有效地運用?營銷人員是否擁有充分的決策支援系統保證應對和解決相關事宜?飯店營銷企劃系統是否能對整體飯店運營的銷售業績以及提升飯店整體競爭力起到重要的作用?營銷企劃活動的開展是否與飯店的營銷戰略相匹配?
營銷控制系統：飯店控制系統是否配合營銷企劃系統確保當年的營運指標和目標的實現?是否對各個營運環節進行了定期的分析和改進?是否定期進行營銷的成本和收益的審核?
新產品開發系統：飯店是否具有完善的產品開發系統，是否能促進新產品的創造和形成現實的競爭力?是否能進行認真的科學的可行性論證，尤其對新產品的概念與商機進行分析?在形成大規模的現實產品之前，是否會進行適當的產品與營銷前景的測試，並進行科學而嚴謹的分析?
營銷生產力的稽核
獲利能力分析：飯店不同的產品、市場、銷售區域、渠道等的獲利能力分別如何?該飯店是否應進入、擴張、縮減或退出某些細分市場?
成本收益分析：飯店營銷成本的主要構成部分，相關的成本數量，以及在營運中能夠使營銷成本發生很大變化的影響因素和環節是什麽?是否具有評價增加的成本部分對營運帶來的好處的體系?是否有評價和改進無謂增加飯店營運成本的因素和環節的體系?是否能根據成本和收益關系制定相應措施增加營銷能力，以擴大整體利潤?
營銷功能的稽核
產品：飯店的產品是否與整體營銷戰略相匹配?是否新產品開發系統的運行能不斷地提升飯店的總體產品市場競爭力?是否對目前的產品營銷狀況進行分析和評價，並采取擴張、縮減、停產、改良等措施?是否清晰飯店產品在增加某壹預算和營銷階段下所采取的最有效的組合，如果只撥付80%的經費，飯店會刪除哪些產品項目?若增加20%的經費，飯店將增加哪些產品項目?
價格：飯店產品的價格是否與整體營銷戰略相匹配?依據成本、需求與競爭標準制定價格的程度有多少?顧客認為飯店產品的價格與其提供的價值壹致嗎?管理階層了解需求的價格彈性(PRICE CLASTICITY)、經驗曲線效果(EXPERIENCE CURVE EFFECTS)，以及競爭者的價格和定價策略嗎?價格政策與政府規範的符合程度如何?各個營銷渠道的價格是否和諧，能從整體角度上提高飯店整體銷售能力?
渠道：該飯店的營銷渠道是否能最大程度上提高營銷能力?各個渠道的實際運營表現情況怎樣?各個渠道的運營優勢和存在的問題是什麽，如何改進?飯店采取怎樣的活動以配合壹些渠道的經銷商(訂房中心、旅行社等)以提高整體銷售能力?
公關和推廣：飯店品牌在市場中的地位是怎樣的?目前的公關和推廣活動是否能提高飯店市場地位，以及實現客觀的意義是什麽?依然存在的問題是什麽，如何改進?未來的飯店市場公關和推廣活動體系是怎樣的，是否能促進營銷各個階段目標的實現?公關和推廣活動是否建立了完善的分析、落實、評價和改進等體系和運用了充分和有效的手段和措施?
綜上所述：壹個飯店的營銷稽核體系涉及的方面和內容是相當豐富的，只有不斷地運用科學知識從實踐中提煉才能不斷的完善。同時，也只有持之以恒地不斷地在實踐中運用和豐富營銷稽核體系，才能真正地改善和提高飯店的營銷活動能力，才能真正地建立飯店自身強大的市場競爭力。
酒店營銷五忌
壹忌主觀判定消費單位的信譽程度。
在壹次部門經理例會上，銷售經理匯報說有家外地企業來店消費希望能掛帳。老總便問經理：是國有還是民營？回答說是民營；又問投資額度多大？回答說近千萬；於是老總告誡說類似這種小規模的私營企業不便掛帳。僅此壹句話，該企業所希望的方便之門就被堵住了，而與此同時，酒店在不知不覺中就失去了壹位也可能是最忠誠的客戶。
目前，在酒店所有消費群體中，特別是壹些內地酒店，掛帳消費占相當比重。酒店在衡量掛帳單位的消費資證時，自然會根據該單位的實力、信譽程度來確定能否掛帳，以免發生呆帳、壞帳、死帳的現象。時間壹長，本地區的老客戶和比較知名的企業容易掌握，而對於類似新增的消費客戶我們就不能只憑企業屬性和現有實力來確定他的信譽程度了，更不能厚“公”簿“私”，重“大”輕“小”。在我們所交往的客戶中，壹個單位的信譽程度往往由這個單位老板的人格所決定，尤其在私企。有的老板君子風範，信守承諾；有的老板處事模糊，隨意性大；也有的老板不講信譽，能混就混；前者酒店歡迎，後者確應提防。但我們在實際操作過程中切不可因噎廢食，不能只與前者打交道而忽略中間和後者，更不能為防後者失去了前者。積極穩妥的做法是壹方面笑臉相迎，壹方面用堅強有力的監管措施來不讓酒店利益受損。如本文開頭那位老板提出的要求便可采取訂立詳細合約、縮短結帳時間、安排專人監察等措施來開方便之門達到新增客源之目的，壹旦發現問題苗頭再取消掛帳資格不遲。
二忌老總很少登門拜訪。
酒店老總適時登門拜訪客戶是增進了解、加強友誼、鞏固客源的有效手段，這已被廣大同行所認識，但在具體實施中就相去甚遠了。有的要麽沒時間，忘了去；有的根本沒打算去，讓手下走走了事；有的甚至連營銷總監、經理都很少下去，關起門來造車；這裏面可能有幾個方面的原因。1是由老總本身性格決定。不喜社交，與人來往的欲望很小，總喜歡把自己放在壹個自我劃定的圈子中；2是自我尊嚴作怪。與自己同規模同級別的還好說，去拜訪比自己低的客戶臉面上過不去；3是工作方法有些偏頗。壹天到晚陷在酒店的雜務裏，事必躬親，大包大攬，結果累得無從顧及；4是營銷經理的責任心不強亦或工作不得要領；大凡有這些原因的經理們，只在乎自己的感受和實情，而忽略了賴以生存的財神爺們的想法：那家酒店的老總、經理壹年上頭連個面都不照，高高在上，自以為是，我幹嗎非要到他那裏去消費？！
三忌走馬燈式拜訪。
銷售經理在制定銷售員的量化指標時，切不可用拜訪次數的多少來衡量壹個銷售員的業績，這種看似科學實則有悖常情的做法會產生消極影響。銷售員與客戶的關系只是工作關系，經常的因為工作去約見、打擾顯然不受客戶歡迎，於是就有明明在辦公室辦公而謊稱在開會的說法。次數多了，銷售員也意識到客戶的反感情緒，希望經常有優惠、打折、贈送、免費等好消息帶給客戶，活躍氣氛，增添談話內容，也加重自身的砝碼，但這是很有限的。營銷部除了因客而異制定拜訪計劃外，多渠道、多手段達到目的才是第壹位要考慮的。
四忌策劃只是營銷部的事。
某知名酒店有壹個很好的傳統，每逢節日來臨之前，老總都要牽頭組織全店領班以上的骨幹召開諸葛亮會，請大家出點子想辦法。這是壹個值得提倡的好做法。營銷部的人再專業，也是數量有限；點子再多，也是勢單力薄；三個臭皮匠合成壹個諸葛亮，多人的參與會對活動圓滿成功提供幫助。他們還在各個部門的主管中設立兼職營銷員，在對客戶信息收集、關系溝通上以填補銷售人員的不足，基本上形成了對外營銷的立體網絡，很具實用性。
五忌各自為陣做促銷。
曾聽到壹個笑話。說壹個老板在春節期間收到了來自同壹家酒店的十多張賀年卡。有酒店的、有各個部門經理的、有主管的、甚至還有員工的。大體都是壹個意思：希望來年繼續給予關照。我們先不說這些人的良苦用心，只說老板在收到賀卡時的反應：這麽多啊，有這個必要嗎。這就說明了壹個問題，各自為陣做促銷浪費人力物力不說，還得不到客人的首肯。
眼下不少酒店對各經營部門收入進行量化管理，有效提高了他們的積極性，管理者和員工各自使出渾身解數來保額增收。出發點無可厚非，但往往滋生壹些負面影響。壹般情況還好，遇到重大活動和節假日，這些到店消費的老板便像唐僧走在了取經路上，妳想吃壹口，我想挖壹刀，很露骨、很缺乏人情味地強迫老板消費，弄得人家無所適從，生出反感，甚至逃走了事，造成了典型的弄巧成拙局面。
酒店有酒店的風範和品味，不可以被壹些低級庸俗的手法將其破壞掉。這就要求酒店管理層采取有效措施避免這種各自為陣的促銷現象，以維護酒店對外營銷的整體性。
收益率與客房出租率和平均房價的關系
REVENUE RATE
—THE RELATION WITH THE ROOM-RENTRATE AND AVERAGE ROOM RATE
三者之間的關系可以由收益率的計算公式得出：
實際收入=實際平均房價x實際售出客房數
潛在收入=標價x客房總數
收益率=實際收入/潛在收入=(實際平均房價x實際售出客房數)/(標價x客房總數)=(實際平均房價/標價)x(實際售出客房數/客房總數)=房價實現率x客房出租率
其中我們將實際平均房價和標價的比值定義為房價實現率，不難發現房價實現率也等於100%減折扣率。因此，通過對房價實現率的計算，管理者可以掌握實際房價偏離標價（門市價）的程度，這壹點對做好折扣的管理是很重要的。
由於收益率等於房價實現率和客房出租率的乘積，所以同樣的收益率可能是不同房價實現率和客房出租率的組合。如表1-2：
表1-2 收益率相同時的不同組合
組別
客房銷售量
客房出租率（%）
平均房價（元）
收益率（%）
客房收入（元）
A
450
90
200
60
90000
B
300
60
300
60
90000
C
400
80
225
60
90000
註：該飯店總客房數500間，平均標價300元。
表中三種不同的出租率和房價組合的收益率均為60%。有人會認為A組合最好，因為A的出租率最高，入住客人最多，由此所帶來的餐飲等其他收入也就會最多；有人會認為B組合最好，因為B組合的房價最高而且售出的房間數最少，進而成本最低利潤也最高；還有人認為C組合最好，因為C兼顧了其他部門的收入以及成本和利潤水平。事實上每壹種組合都有其合理性，但這也說明收益率沒有考慮經營成本和非客房收入。當然我們不能指望壹個指標包打天下。無論怎樣，收益率是衡量飯店經營情況的簡單而有效的指標。希爾頓飯店集團的市場總監說：“收益是生命，平均房價和客房出租率已經被收益率和總收入取代。”收益管理最基本的兩個策略也與決定收益率的兩個指標壹壹客房出租率和平均房價有緊密的聯系。在旺季，求大於供時，就要采取提高平均房價以增加收入的策略；而在淡季，即供大於求時，就要盡可能多的銷售客房也就是提高客房出租率，甚至不惜大幅度降低房價。
軟件系統的選擇
收益管理關於存貨分配和定價理論為我們提供了壹些基本的原則，最後如何準確科學地應用這些方法、達到收益最大化的目標，這需要壹個計算機收益管理系統，其最主要的部分是預訂系統、預測和定價模塊、收益管理決策支持系統。
選擇時首先要選擇專門為飯店業開發的收益管理軟件，因為目前航空業的收益管理系統占多數，雖然飯店業和航空業具有很多相同的特點，但是二者至少在以下兩方面無法兼容。
(壹)航空旅客除了購買機票外，在飛機上再沒有其他消費；而飯店則不同，飯店在選擇顧客時除了客房收入外，還要考慮其他部門(如餐飲部門)的收入。
(二)航空旅客不存在停留時間的問題，壹旦飛機到達目的地，雙方交易即告終止；而飯店的顧客則大多不止停留壹天。
自從1983年，Scott D. Schade先生為馬裏奧特飯店集團開發了第壹套收益管理系統軟件以來，已經有多家公司從事飯店收益管理系統的開發工作，比較著名的有PROS公司和IDEAS公司。PROS公司還專門開發了適合小型飯店應用的DCCS系統。我們要有這樣的觀念：“沒有最好的系統，只有最適合的系統。”
隨著功能更強大的計算機的面世，很多收益管理方法都將成為現實。在很多情況下，過去的實踐活動反映了那個時代可使用的技術。計算機新的性能激發了新的思想，同時也促使人們對應用於飯店業的傳統計算機的應用範圍有了新的認識。
《飯店》
酒店裝修
酒店裝飾照明設計
在酒店的專業規劃設計中，酒店照明設計是非常重要的，在照明工程設計中通常把工廠車間、學校、教室、辦公室、實驗室及體育場所等，以功能為主的照明系統，稱為普通照明或壹般照明。而把賓館酒店、廣告、櫥窗、舞廳、餐廳等稱為裝飾與藝術照明（簡稱裝飾照明）。
照明設計主要範圍
室外裝飾照明：
1、建築物的立面照明；2、庭院照明；3、廣場道路照明；4、噴泉及造型照明。
室內裝飾照明：
1、大堂、客房、餐廳、咖啡廳、酒吧宴會廳、健身娛樂、舞廳、會議廳等；2、藝術裝飾品照明（如雕塑、浮雕、壁毯、壁畫等）和重點目的性照明；3、辦公室、廚房等。
照明設計色彩與裝飾環境協調
1、酒店客房是以休息為主的，應使用低照度和光線柔和的照明，以構成寧靜、舒適的氣氛。考慮到客人需要工作或學習，通常局部裝有壁燈、臺燈落地燈、床頭燈最好加上調光裝置，所用燈罩的顏色和造型也要適合環境與客房裝飾設計相協調。
2、餐廳和宴會廳需要暖色和較高的照度，多采用有較豐富紅黃色成分的光照和較好的顯色性能，使食物色澤鮮美，有助於增強食欲。
3、咖啡廳、酒吧需要輕松、寧靜的氣氛，應使用低照度加調光開關照明，在每張臺面上點1-2支若明若暗的蠟燭，將使環境更加具有親密遐想的感受。
4、舞廳照明則需要強烈的燈光對比，多種鮮艷的色彩加上旋轉閃爍等特殊效果，更加烘托出興奮熱烈的氣氛。
照明設計的專業性
酒店裝飾照明是壹項綜合的專業技術，在設計中我們要充分考慮到：
1、節能性：利用自然采光和頂側采光應選擇適合酒店使用、節能效果較好的燈具和材料，以達到較好的設計效果。
2、協調性：按使用功能設計不同的光度使各項活動保持自如，使照明設計與裝飾設計效果相協調，更符合酒店的需要。
3、目的性：按照裝飾設計對室內特殊裝飾如壁畫、藝術品和綠色植物、水景等進行重點照明。
4、技術性：在酒店裝飾照明設計中，采用新的照明技術，按照國家的有關技術標準和規範，以滿足酒店各項服務功能的要求。
酒店照明設計應充分調動光的壹切特性，結合酒店的各項功能和酒店設計理念，創造壹個理想的光的世界，壹個藝術的世界，以達到舒適性、藝術性、統壹性、安全性的設計效果。
中國旅遊人才網
飯店：簡潔到浮華
多倫多市裏的飯店幾乎是清壹色的水泥大廈，關註商旅客人的便利勝於關註優美本身。
“多倫多市區餐宿”組織所有人之壹、旅行咨詢公司Attache的業務經理羅傑·克蕭指出，盡管這個城市裏取悅商務旅客的成分看起來多壹些，也還是有供尋求歡樂的遊客們駐足的去處。四季酒店（Four Seasons）、柏悅酒店（Park Hyatt）、Windsor Arms全都位置超群，分布於藝術、時尚、餐飲均發達的Yorkville區。這些酒店的氣氛既能滿足住店的客人，又能吸引前來的訪客。“四季酒店是多倫多的標誌性酒店，聲名最盛，”克蕭說，“那兒的兩個門童神通廣大，似乎能引妳至任何地方，裝置陳設也讓人心曠神怡。”另外值得註意的是餐廳。新近裝修過的柏悅酒店資歷雖短，但可以作為補償的是其閃亮的設計和壹覽城市夢幻全景的頂樓餐廳。Windsor Arms酒店隱在壹條並不熱鬧的小街上，它的香檳、魚子醬休閑廳、皇家氣派的茶室和飾有胡桃木內飾的套房足以引人前往。
對於那些既尋求幹凈舒適的床單、又想讓錢包保持鼓鼓狀態的住客們，多倫多市區還有壹大把處於城市最美麗街區的小酒店提供“床鋪加早餐”（B&B）的服務，足以滿足他們要求。克蕭最喜歡Rosedale’s Ribin’s Nest——刷成石灰白色浪漫的鄉村式旅店，有外飄窗、奢華的套間和種滿百合花的花園。克蕭鐘愛的另壹家是Casa Loma地區的Terrace House。從蒙特利爾來的蘇珊娜·沙爾波諾和皮埃爾·岱索代爾將令人愉悅的魁北克民風帶入這家歐洲風格旅店。這兒有色彩柔和的套房、貓咪在排滿天竺葵的前廊臺階上打盹，還有獨創的早餐（藏紅花煎蛋餅、中國城新買來的火龍果、酸奶、蜂蜜和豆蔻）。
營造妳的餐廳形象
餐廳形象的樹立應該是視覺、聽覺、嗅覺等多方面形象的結合。其中視覺形象通常是最易形成感覺的，因此，餐廳形象的美主要表現在它的外觀形象美與內部環境美兩方面。
餐廳形象直接關系到客人對餐廳的印象，也直接影響到餐廳的經濟和社會效益。餐廳形象的樹立應該是視覺、聽覺、嗅覺等多方面形象的結合。其中視覺形象通常是最易形成感覺的，因此，餐廳形象的美主要表現在它的外觀形象美與內部環境美兩方面。通過因地制宜或人工裝飾等藝術手段，使內外環境在舒適優雅方面達到有機的統壹，給客人以美的感覺。
餐廳外觀形象
餐廳的外觀美包括建築外觀的美和餐廳名稱的美。
1、建築外觀的美
造型優美、選材講究、色調和諧、風格迥異的建築外觀，對就餐客人的心理活動能產生積極的影響。它能使客人產生美的心理感受，容易引起客人的註意，使客人看後產生各種豐富的聯想，留下深刻的印象，如杭州藍寶酒店的外墻的大龍蝦。因此，餐廳的建築通常是建築設計師發揮其想象力的結晶，他們通過建築造型、結構、色調的巧妙結合，給客人塑造出壹個直觀而富有含義的藝術形象。高層建築的恢宏、庭園樓榭的精巧，無不使人產生各種各樣的聯想。
2、餐廳名稱的美
餐廳的名稱是告訴客人餐廳的風格、服務的項目和經營特色的標誌。如 “竹林小餐”，頗有鬧中取靜的雅趣；“山外山”、“樓外樓”，聞店名而生雅興，使人不由想起“山外青山樓外樓”的詩句；香格裏拉的“香宮”，瀟灑而又飄逸，讓人浮想聯翩。又如，經營宮廷菜的“仿膳飯莊”；經營清真菜的“清雅齋”；經營粵菜的“玉堂春暖”等等，都言簡意賅、而且準確地抓住了餐廳的特點，令人過目難忘。
餐廳內部環境
餐廳是為就餐客人服務的直接現場，和諧統壹、美觀雅致的內部環境會使飯店客人心情愉快、賞心悅目。餐飲經營者在布置餐廳環境時，必須考慮環境對就餐客人心理活動和就餐行為的影響。
1、餐廳應布置得整齊和諧、井然有序、清潔明亮、圖案淡雅、擺設新穎、掛幅別致。
2、餐廳布置要堅持個性化與適應性相結合，民