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項目管理技術在工程造價方面的綜合運用?

項目管理技術在工程造價方面的綜合運用_楊帆_建築施工_建築中文網研究目的工程造價管理是項目管理技術九大知識體系之壹,同時也是項目成功的關鍵要素之壹。如何利用項目管理技術有效的控制工程造價,探討項目各要素對工程成本的綜合影響,以便在工程管理實踐中更好的控制工程成本,實現企業的真正盈利。研究方法運用項目管理技術中的範圍管

項目管理是上世紀50年代後期發展起來的壹種計劃管理方法,由於它的成效顯著,自從上世紀60年代以來已經被廣泛應用於航天、航空、國防、建築、金融、財務等領域。特別是在建築行業,近年來,項目管理技術和理論與中國國情相結合取得了累累碩果,如小浪底工程、三峽工程,以及許多大型建築企業因為引進了項目管理技術而使各種資源得到了有效利用,各工程項目取得效益最大化,企業得到迅猛發展。

眾所周知,項目目標的成功實現受4個因素的影響:工作範圍、成本、進度、質量。其中,工程成本管理也即廣義的工程造價管理,作為項目管理九大知識體系的壹部分,由於其在項目管理過程中對項目目標實施的成功與否起著十分重要的作用,正日益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的,單獨註重哪壹方面都無法成功地完成項目。成本管理亦是如此,只有把其他相關的項目管理技術應用到項目的成本管理當中,才能有效地控制工程造價,成功地完成項目。

1 項目範圍管理在工程造價中的應用

1.1 項目範圍管理的概念

項目是為完成產品或服務所做的壹次性努力,因此範圍的概念包含兩方面,壹個是產品範圍,即產品或服務所包含的特征或功能;另壹個是項目範圍,即為交付具有規定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。在確定範圍時首先要確定最終產生的是什麽,它具有哪些可清晰界定的特性。要註意的是特性必須要清晰,以認可的形式表達出來,比如文字、圖表或某種標準,能被項目幹系人(stakerholder)理解,絕不能含含糊糊、模棱兩可,在此基礎之上才能進壹步明確需要做什麽工作,才能產生所需要的產品。也就是說產品範圍決定項目範圍。而成本管理的前提就是項目範圍的確定與科學的管理。壹旦項目範圍確定了,根據相關?的成本計算規則,成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵,是以後的成本基準線。對於建築工程來說,開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程範圍的依據。

1.2 項目範圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目範圍管理的基本內容包括:範圍計劃編制(planning)、範圍定義(definition)、範圍核實(verifica tion)、範圍變更控制(changecontrol),其中相對成本控制最為重要的是範圍定義和範圍變更控制。範圍定義的輸出關鍵是工作分解結構(WBS),即根據項目目標將壹個項目分解成易於管理的幾個部分或幾個細目,以確保找出完成項目工作範圍所需的所有工作要素,它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。工作分解結構(WBS)是下列工作的基礎:確認整合協調;確認時間和進度;確認風險和決策影響;確認本項目組織結構;明確項目成本構成和總成本;明確工作包矩陣;確認工作方法和編制會計說明;確定項目的質量構成和制訂質量基準;制訂溝通計劃的依據;制定采購計劃的依據等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分,因此,WBS就是成本控制的基礎。根據WBS結構圖,制定出每個工作包的資源需求,如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費,根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算(costestimating)和成本管理計劃。在進行成本估算時,可根據WBS采用類比估算(analogousestimating)、參數模型(parametricmodel ing)、自下而上(bottom-topestimating)的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差,它從資金的角度反映了項目的範圍,並運用範圍的管理方法來間接地管理成本,兩者相輔相成,互相制約,同時構成項目計劃的壹部分。

根據工作分解結構編制出成本估算(costestima ting)後,還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算(costbudgeting),即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中,並為每個工作包建立總預算成本(totalbudgetedcost,TBC)。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃(costbaseline)。成本基準計劃是按照時間分段的預算,用來測量和監控成本績效,它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線,其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎,也是成本控制的基礎,同時也是進度、範圍控制的基礎。通常在建築工程項目的管理中,大多數管理者只註重進度、範圍、成本的分別管理,而忽視了項目各個方面的有機結合和綜合管理,沒有註意到在進行成本管理同時也反映了範圍、進度的偏差。

範圍管理的另壹個重要過程是範圍變更控制。範圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響,確定範圍變更是否已經發生以及變更發生時,對變更進行管理。此時範圍的變更管理不單純地涉及範圍變更,它會引起壹系列項目內容的變更,包括進度、質量、成本等項目目標。壹個項目的範圍計劃可能制訂得非常好,但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。變並不糟糕,糟糕的是缺乏規範的變更管理過程。範圍變更的原因是多方面的,比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。在範圍管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的範圍變更,在發生變更時遵循規範的變更程序來管理變更。?規範和掌握了範圍變更管理,則是抓住了影響項目目標的源泉,同時也就能有效地進行成本控制。依據範圍變更的程序,及時掌握由此引起的成本變更,從而全面控制工程造價,而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

2 項目時間管理在工程造價中的應用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對於現代建築施工企業,項目經理比較註重施工項目的工期、進度,按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背後往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是壹對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中,“時間就是金錢”是壹條顛撲不破的真理,因為工期的提前或拖後會給項目帶來完全不同的後果。對於項目管理而言,不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時不能單壹地考慮項目的工期和進度,?必須同時考慮項目的造價因素。根據項目管理研究給出的壹般規律,項目工期與造價的關系呈圖1線條所示的“S”曲線關系。

圖1 項目工期與造價的關系

圖1中給出的3條“S”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和造價指標的情況。其中P1方案的工期短(T1),但是造價高(C1);P2方案的工期長(T2),但是造價低(C2);而P0方案的工期與造價則是介於P1和P2兩個方案之間。因此在確定與控制項目造價的過程中,必須根據項目的實際情況做出選擇。例如,若項目急需且企業能夠承擔,就可以選擇P1方案;反之則應該選擇P2方案。從工期成本控制上要效益,如何處理好工期與成本的關系,這是施工項目成本管理工作中的壹個重要課題,即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說,並不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。

美國國防部提出的“造價/工期控制系統規範”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的壹種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是:“已獲價值就是將項目已完成的作業和未完成的作業的計劃價值和實際價值進行比較所作出的壹種度量。”由此可見已獲價值變量實際是壹個表示已完成作業(項目工期進度)價值大小的中間變量,其公式如下:

已獲價值(掙值EV)=實際完成作業量×已完成作業的預算造價

根據美國《項目管理體系指南PMBOK(2004)》:SV=EV-PV,其中:SV表示進度偏差;EV表示已獲價值(掙值),即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用;PV表示計劃價值,即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前,SV<0表示進度落後。如果SV偏差過大,則應該審核進度是否偏離了計劃的可控範圍,此時的過渡趕工是否引起了成本的大幅度增加,成本是否已經偏離成本基準計劃及控制範圍,由此應該實施成本變更控制以及進度變更控制,采取糾偏措施,及時控制工程造價。因此進度由費用反映,同樣通過進度偏差了解掌握成本的變化,集成考慮工期和成本的管理,綜合控制工程造價。

3 項目質量管理在工程造價中的應用

3.1 項目質量管理的目標以及質量成本的概念

項目的質量是項目成功因素中又壹個重要環節。保證質量是企業信譽的關鍵。但產品質量並非越高越好,超過合理水平時,屬於質量過剩。根據PMBOK的觀點,質量管理的目標是滿足規範要求和適用性,不要鍍金膜(NOGolden),滿足雙方壹致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。質量管理包括質量計劃編制、質量保證、質量控制,並在其中提到了質量成本的概念。質量成本是為了保證工程質量而發生的工程成本。質量成本分為預防成本(prevent)、鑒定成本(appraisal評價,目的是確認質量和過程)、故障成本(failure,糾正錯誤引起的成本),故障成本又分為內部費用和外部費用,它們之間的關系如圖2。

圖2 最佳質量成本模式圖

從圖2可看出,總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和,其最低點K即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使三類質量成本的綜合達到最低值K。由圖2可知,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加,當質量達到壹定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩定,不過隨著質量的提高也會有壹定程度的增長。而質量故障成本則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉作用,必然能找到壹個質量成本最低的理想點K,而這個點就是我們控制工程造價的準則。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,即質量故障費用(內、外部故障損失)、預防費用和鑒定費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象,導致完成工程量不少,但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下,以合理的造價提供適用的產品,這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。

3.2 項目質量與工程造價的集成管理方法

項目質量與造價的集成管理控制需要借助於價值分析的方法,通過對項目產出物的價值分析,最終確定出能使企業獲得最大價值的項目質量和造價的集成計劃。項目質量與造價的價值分析方法包括下述內容。

首先,根據價值原理有公式:V=F/C

其中:V表示項目產出物的價值;F表示產出物的功能;C表示產出物的價格或成本。因為任何項目產出物的質量都可以產出物的功能(F)來表示,所以通常項目產出物的質量與功能是等價的,所以這裏的F也可以理解為項目產出物的質量(或項目本身的質量)。

根據上述公式和分析可知,項目產出物(或項目本身)價值的增加,可以通過增加項目產出物的功能、降低項目造價兩種基本方式,以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現。例如,同時降低功能和造價,但是功能降低的較小,造價降低較大;或者同時增加功能和造價,但是造價增加較小,而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法,也都是在項目質量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質量與造價,即可確定出項目的經濟質量指標和項目的合理造價指標,然後就可以合理的確定出與質量相符合的工程造價了。

4 項目全要素的集成管理

上面討論了項目的範圍、工期和質量對造價控制的影響,但是項目管理不能分別孤立地、單獨地對項目範圍、工期、造價或質量進行管理,因為壹個項目的範圍、造價、工期和質量是幾個直接關聯和相互作用的相關要素。項目範圍的變更是影響項目工期、成本的重要因素;項目工期的提前或滯後會對項目的造價帶來直接影響;項目質量的高低會給項目造價造成直接的波動;而項目造價的多少更是會直接影響項目的工期和質量。所以項目管理必須同時對項目範圍、工期、造價和質量進行全要素的集成管理。

根據掙值原理:SV=EV-PV;CV=EV-AC,借助已獲價值(EV=實際完成作業量×已完成作業的預算造價)這個中間變量就可以得到有關項目工期、質量和造價相互影響所造成的偏差信息,分析項目工期、造價和質量的計劃完成情況,也就可以預計項目現狀對於未來發展的影響並依此去開展有效的項目全面集成控制。

5 結束語

總之,項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法。但是我們現有的項目管理方法存在著工期、造價和質量管理割裂的問題。如果要提高項目的績效和項目產出物的價值,有效控制工程造價,就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關系,片面的就成本來管理成本,是無法真正有效的控制工程造價,只有采用全要素綜合管理的方法,有效運用項目管理技術以及掙值原理,區分並獲得各要素相互影響的信息、制訂糾偏措施並對項目進行有效的控制,這樣才能真正達到項目管理的目標:以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產品,並且自身獲得最大的利潤。

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