管理會計的主要服務對象是企業內部，信息的主要時效基準是現在與未來、信息形式不固定，既有財務信息又有非財務信息，內容高度細化並具有行為指導的針對性。因此，管理會計的出現大大提升了財務工作的內部價值，受到越來越多企業的重視。如何讓管理會計更好地為企業服務、更高效地運作，是每個企業在構架管理會計體系中面對的首要問題。下面是我為大家帶來的關於如何構建企業管理會計體系的知識，歡迎閱讀。
構建管理會計環境
管理會計系統所依賴的系統與財務會計系統有重大差別。財務會計是有明確的制度約束的，其構架基本上是固定的，如簿記、出納、稽核等等，其活動也是在國家或行業規則規定的範圍內進行，對人員素質和企業管理資源的依賴性較小，只要合規運作，通常是能夠滿足要求的。
但管理會計不同，管理會計運行的規則依賴於企業的“小氣候”，更具靈活性和針對性，因此管理會計沒有壹套統壹的制度或模式，並且也不應當采用“大壹統”的形式。這對從事管理會計的人員素質要求空前提高，而且參與的人員也遠遠超出了會計人員的範圍。這涉及到企業的組織架構、管控模式、戰略導向、績效評價、生產組織等等，因此管理會計涉及到的企業管理領域是立體的。
在管理會計的實施過程中，各項工作的界限是相對的而非絕對的，沒有壹項管理會計的工作是局限於壹時、壹物、壹地的，它是壹套系統工程。因此實施管理會計就是構建企業內部的管理環境。管理會計對內主要是提高組織績效，為此管理會計最依賴的是組織環境和績效考評的環境。
建立管理會計的管理要素
管理會計中主要的控制要素包括：成本、預算、平衡計分卡。這幾個要素需要3個支撐，壹是可靠的會計核算與計量系統即財務信息化系統，二是全面預算與控制系統，三是業績考評與控制系統。
管理會計之所以仍屬於財務管理的領域，其根本點在於對於傳統會計理論的繼承、對會計職能的延伸。可靠的會計核算與計量系統是管理會計得以順利實施的基本保障。要想把管理會計做好，會計基礎必須過硬，不能想象會計核算壹塌糊塗的企業能將管理做好。脫離了會計基本的控制要素，管理會計實施的效果將大打折扣。
預算管理是企業管理的基準之壹，其通過計劃與控制保障企業實現戰略目標，通過整合保障資源的效率與效果，通過審批與授權提高組織運行效率。在預算管理中，壹切圍繞企業的戰略與支撐戰略的業務展開。對於管理會計來說，業務是壹個公司的核心，財務是為之服務的。所謂“不要試圖從財務角度來推動業務，而要從業務角度出發，以生意來規劃財務”，就是要把公司的業務和戰略結合起來，做參與公司戰略的全面預算管理。從公司定位出發，所做的財務規劃是服務於戰略的，其最終體現在公司業務的增長上。財務人員的主要職責不是盡最大可能節省開支，而是要站在公司的戰略層面上，創造價值。
平衡計分卡作為控制標準的基本目的，是將企業管控的範圍從單壹的財務管控擴展到財務與非財務的聯合控制，以揭示企業經營環境的變化對企業管理提出的新要求。由於平衡計分卡中的財務業績指標就是財務預算指標或預算指標的分解，因此平衡計分卡系統是管理會計的主要支撐手段。
建立管理會計活動
當企業基本構建完成管理會計的框架後，就可以按照既定目標實施相關活動了。當下企業管理會計的主要表現形式，從時間跨度上講為單壹事務的管理活動和壹段時期的管理活動，從管理方法上講為決策支持活動和管理控制活動。
單壹事務的管理活動從管理會計的工作內容上看，主要是企業為解決壹件或壹系列相關事項所實施的。比如某壹產品線的投資決策問題，就涉及到融資方法的選擇、產品銷售的預測、產品成本的預測、產品線地址的選擇、物流方式、稅務成本等等。這就要求對每壹個要素進行相關預測，勢必涉及到歷史財務數據的整理分析、預測。圍繞這壹系列的要素，管理會計需要提供多種決策數據。這些數據就是依賴於管理會計提供，顯然領域是相當廣泛的，與傳統的財務會計截然不同。
傳統財務會計是以會計分期假設為基礎的，通常是壹年。但管理會計的分期既有會計分期的特點，又有生命周期管理的特點。其通常是全壽命的管理，是以管理對象的全過程為基準的。比如產品相關的決策、投資相關的'決策等，在全壽命管理的基礎上再具象到具體的會計期間進行評測。績效管理中的管理會計行為也是以考核期為周期進行的。
管理會計的決策支持職能是其基礎職能之壹。比如，在上述的投資決策中，管理會計擔負的職能就是預測未來，提供決策科學性的支持。這是由會計的記錄與報告職能演變而來的，是基於過去對未來的推測。其信息產品主要是格式報告、決策建議等。甚至可以將部分企業各個時間段所形成的經濟運行分析也看作管理會計的主要工作，譬如，年度月度的成本報告、資金報告、固定資產效率報告等等。這些報告提交至各級管理人員以供分析參考，用以總結提高與糾偏。
由於管理會計是為內部服務的，內部管理最主要的流程是執行、反饋、控制。因為融合了信息系統與預算，所以管理會計更具有為企業的內部管理提供提高作業效率的優勢。圍繞績效指標，管理會計可以為基層管理者提供成本基準，建立以成本控制為中心的責任機制、可以為中層管理者提供整合的機制，建立以利潤為中心的監督獎懲的責任制、可以為高層決策者提供治理的基準，建立企業價值或股東價值的基準，從而全面提高企業績效與企業價值。