在企業實踐中，如何在整個人力資源管理體系中定位質量模型和崗位資格管理體系，是構建這兩個管理體系的重要前提。中國企業不缺人力資源管理，但沒有形成壹定的體系。大部分企業的人力資源管理現狀可以概括為兩點:攤大餅和孤島。
這是壹個非常尷尬的局面。每個企業都建立了人力資源管理的幾個模塊，如選拔、教育、使用和保留。引入了所有業內流行的人力資源管理工具和方法，在每個模塊的構建上都下了很大功夫，每個模塊都很完善。但是，這些模塊並沒有起到相應的作用。這種現象給很多企業帶來了困惑，認為人力資源管理是壹件非常昂貴且不切實際的事情。其實背後的原因還應該回歸到大多數企業攤大餅、孤島式的人力資源管理模式。在這種情況下，人力資源管理沒有形成強有力的體系，因此沒有發揮應有的作用。用石墨和金剛石的例子來說明這種現象是非常恰當的。人力資源管理的每壹個模塊就像組成石墨和鉆石的碳原子，但由於排列組合的不同，發揮的作用也不同。
華為人力資源管理體系的建立要從《華為基本法》開始。在基本法中，華為確立了人力資源管理的鐵三角，即價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系。這三大體系構成了華為人力資源管理的價值鏈，成為華為人力資源管理的核心，如圖1所示。
華為的人力資源管理實踐就是基於這個鐵三角組成的人力資源管理價值鏈，所以也被稱為華為的人力資源管理戰略地圖。這種人力資源管理模式是非常值得肯定的，即先建立人力資源管理的藍圖，然後根據這個藍圖構建人力資源管理實踐。
華為的人力資源管理體系之所以強大，是因為所有的人力資源管理實踐都是基於人力資源管理價值鏈的鐵三角，像鉆石壹樣排列成空間三角形。華為的質量模型建立在價值評估體系中，這是質量模型在華為整個人力資源管理體系中的定位。無論叫勝任力模型還是素質模型，都是華為價值評估體系的組成部分。如果壹個企業把勝任力模型(或素質模型)作為壹個獨立的模塊，沒有把這個模型融入到人力資源管理體系中，那麽即使再完善，也仍然難以發揮應有的作用，看起來很美，實際上沒有用。因此，質量模型能否進入人力資源管理的整個體系，形成穩定的鐵三角，是其發揮作用的關鍵。
二、華為質量模型在人力資源管理體系中的定位
華為是國內較早引入品質模式，做得比較好的企業。如前所述，華為質量模型在人力資源管理體系中有明確的定位，屬於華為人力資源管理鐵三角中的價值評估體系。在價值評價體系中，還包括三個模塊，即基於企業目標和使命的績效管理體系；基於崗位、過程和組織的評價體系；評價體系以崗位資格和素質模型為核心。這三大模塊構成了華為價值評估體系的鐵三角分析，以績效、崗位、人、能力為導向。這三塊可以用三個約定俗成的詞來概括:績效用“物”來表示，職位用“崗”來表示，能力素質用“人”來表示。
這三個價值評價體系之間有明確的分工。沒有壹個是獨立於華為整個人力資源管理體系之外的，但它們是有機整合的，並與其他系統有很好的聯系，其中最直接的壹個是與價值分配體系掛鉤的。首先，我們對職位進行評估，確定職位的價值，然後對每個職位進行明確的定價，也就是說，在職位說明書中確定職位所需的資歷、能力和基本經驗。然後，我們對人進行評價，把崗位要求和能力素質結合起來，也就是我們常說的“人崗匹配”人被分配到相應的崗位後，我們會看事情，對他的態度和表現進行評價，如圖2所示。
現實中，如何將它們結合起來？職位價值與基本工資掛鉤。然後，第二塊是，資歷、工作態度、能力、素質與晉升掛鉤。這個提升不是職位的提升，而是職位的提升。第三項業績與獎金掛鉤。這就形成了價值評價和價值分配的有機結合。如果壹個人長期在某個崗位上做得很好，會有壹個累積的業績，是員工持股和期權的獎勵。在華為，是通過飽和持股實現的。飽和持股也是員工持股的壹種方式。所以華為秉承壹個理念:雷鋒永遠不會吃虧，奉獻者壹定會得到合理的回報。對奉獻者和“雷鋒”的獎勵主要靠股票期權和員工持股。
華為的質量模型給其他企業的啟示是，質量模型不應該只是壹個模塊，塞進人力資源管理系統，而應該作為壹個元素與其他人力資源管理要素有機結合。這樣，質量模型就有用了。
質量模型是必要的，如何實施是質量模型中最關鍵的問題。在國外的研究中，薪酬戰略已經開始把質量作為壹個重要的薪酬要素。事實上，質量、職位、績效、價值觀和市場競爭力已經成為世界領先國家薪酬模式中的重要元素。在這個模型中，沒有資歷、學歷、年齡，這是我們研究企業薪酬體系、考核體系、人力資源管理體系的壹個重要重點。
三、華為質量模式的基本框架
華為的質量模型是在外國咨詢公司的協助下建立的。經過“先剛性化，再優化，再固化”的管理流程，已經成功融入華為的人力資源管理實踐。
1.質量模型的分類。華為的質量模型可以分為兩類:通用質量模型和基於職位族的質量模型。在通用素質模型中，有包括成就意識、演繹思維、歸納思維、信息收集、關系建立、團隊精神在內的18通用素質。除了通用質量模型，華為還有壹個基於職位族的質量模型。在華為，領導和管理層本來是壹個職位族，但是為了區分幹部和總經理，做了壹個領導通用素質模型和經理通用素質模型，這樣基於職位族的素質模型就包括了領導、經理、R&D族、營銷族、專業族、運營族的素質模型。另外，每個職位族又細分為更小的族，如計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、秘書等族，每個細分都有專門的素質模型。無論是通用的素質模型，還是基於崗位的素質模型，都非常詳細，絕對不是簡單的能力詞匯拼湊。基於工作特征的質量模型廣泛應用於各級人力資源管理中。
2.質量模型的組成。華為的質量模型包括質量字典、質量定義、分級標準、標準描述、反映各種質量的關鍵事件以及評價結果的應用。
質量字典是模型中所有質量的總結。在質量字典中，所有的質量都有明確的定義。例如，R&D人員的“團隊合作”品質被定義為:“團隊合作是指個人願意成為壹個群體的成員，並在群體中。其他人壹起工作來完成任務，而不是單獨工作或以競爭的方式工作。這裏所謂的團隊，就是為了實現某個或某些目標而共同努力的壹個群體。它可以是內部的產品開發團隊或營銷團隊，也可以是為滿足客戶需求而組合起來的跨部門工作組。”每種品質都有獨特的評分標準。比如R&D人員的“團隊合作”分為四個等級，每個等級都有相應的描述和針對性的案例分析，也就是說這種品質是通過什麽事件體現出來的。這些事件都發生在華為的營銷人員、R&D人員等等。
然後，根據這些關鍵事件，回歸現實，應用到人力資源管理的實踐中。在華為的質量模型中，分級標準的制定是非常細致的，因為如果質量模型沒有分級標準，就只能擺在那裏，成為空中樓閣。因為有了分級標準，妳就可以對質量模型進行評價，妳就可以明確的告訴員工妳的某種素質是什麽水平。
第四，華為質量模型的應用
華為的質量模型有評價標準，有評價結果，有評價結果的應用，也就是和評價掛鉤的是什麽。在很多企業中，質量模型並沒有被使用，往往要付出很大的代價，壹個與時俱進的質量模型也不知道用在哪裏。從這個角度來看，精品模式是壹種難以付諸實踐的華而不實的奢侈品。即使能使用，也往往因為適用範圍小而被大多數企業束之高閣。
那麽華為是怎麽做到的呢？我們來看看華為質量模型的應用領域，如圖3所示。
首先，職位描述。如果做了質量模型，可以直接應用到職位說明書的崗位資格壹欄。比如壹個崗位需要什麽素質，需要多少等級的素質，可以直接做出來和崗位資格掛鉤。
第二，招聘選拔。在招聘選拔中應用質量模型，不僅可以增加招聘選拔的依據、針對性和有效性，還可以降低企業後續的培訓成本。
第三，資質管理。除了質量模式，華為還有資質體系。素質模型是基於能力的，資格是基於職位的，但兩者也有重疊。
第四，後備幹部的管理。在華為後備幹部的選拔標準中，素質是壹個非常重要的參考條件，這裏的素質壹般是根據崗位的素質模型直接確定的。
第五，報酬。如前所述，質量已經成為國際領先薪酬模式中非常重要的元素。與其他要素相比，對質量的激勵對員工來說往往需要較長的時間。
第六，培訓。根據質量模型確定培訓需求是提高培訓目標和有效性的關鍵，不僅可以大大降低培訓成本，而且可以形成明確的培訓目標，使培訓有據可依。
動詞 （verb的縮寫）華為崗位資格管理的定位
崗位資格是指工作人員按照崗位標準從事特定工作領域工作的能力證明，是按照各崗位的績效標準完成工作任務所必需的能力。換句話說，資格是任職者必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，是工作人員在特定工作領域工作能力的證明。資歷強調的是工作對任職者個人素質和能力的要求。只有符合條件的人才是合格的，不符合條件的要跳槽或者繼續深造。與質量模型相比，崗位資格不僅具有質量模型的功能和特點，而且涵蓋了除價值觀以外的人力資源關鍵績效要素，具有針對性、具體性和動態性。
資格管理是根據企業管理的戰略目標和需要，對員工的工作能力和行為進行的系統化管理。它是企業人力資源管理的重要環節。它不僅與人力資源管理戰略密切相關，還與員工招聘、薪酬管理、績效管理、員工職業生涯設計和員工培訓等人力資源部門密切相關，並為後者提供基礎支持。崗位資格管理是壹個包含多個子系統的復合系統，包括崗位資格標準的制定、崗位資格的認證和崗位資格的取得三個過程，其中崗位資格標準的制定和崗位資格的認證是主要過程。
資格管理與人力資源管理的其他子系統之間有著非常密切的關系。與崗位* * *，共同構成華為人力資源管理的基礎平臺(見圖4)。其功能遠遠超出了人力資源管理的範疇，對企業文化、核心競爭力、員工專業化乃至企業戰略都有重要影響。資質管理不僅規範和引導員工的行為，而且塑造和升華員工的價值觀和思維觀念，從而從行為和精神兩個層面激勵和約束員工，使員工真正職業化。
不及物動詞華為的崗位資格管理實踐
崗位資格管理起源於英國的國家職業資格制度。NVQ從1998正式引入華為，經歷了1998 -1996兩個階段，在註重行為規範的基礎上，試行了部分類別的崗位資格管理；1996 -2001年，建立和發展資質標準，認證員工；2001，認證結果與人力資源其他模塊合並。這是國外國家職業資格制度向企業崗位資格制度轉化的成功案例。作為壹個案例，華為的資質管理實踐給了我們有益的啟示:通過在企業中建立資質管理體系，並將質量模型納入資質管理體系，不僅可以有效彌補質量模型本身的不足，還可以將配備質量模型的資質管理體系與人力資源管理體系緊密銜接，使之真正成為人力資源管理和開發的有效管理工具。
華為的資質管理體系包括以下關鍵要素和環節。
1.劃分崗位資格等級制度。華為的資質管理體系包括技術資質、營銷資質、專業資質和管理資質。* * *分為六級，每級又分為四級，分別是專業級、普通級、基礎級、預備級等。，並形成了詳細的資質標準體系，如圖5所示。
2.搭建職業發展通道。資格和職位的結合為員工提供了壹個職業發展通道。通過崗位資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩個職業發展通道。要打造強大的技術和業務專家團隊，吸引優秀員工在其專業領域追求卓越、不斷深化，形成對核心業務能力長期專註、持續積累的氛圍和組織行為，避免因職業發展通道單壹而出現“官本位”、壓倒性力量擁擠獨木橋的現象。華為的職業發展雙通道如圖6所示。
3.建立資格標準。《崗位資格標準》是基於崗位職責和要求的評價指南，總結了長期綜合績效優異的崗位員工被證實的成功行為和能力要素。標準的制定源於業務發展和崗位職責，不同級別的標準應明確區分，能激勵員工不斷提高崗位任職能力。包括基本條件、核心標準和參考項目三部分，其中核心標準是主體，由必備的知識、行為、技能和素質構成(見圖7)。每個標準包含許多單位、元素和標準項目。
4.資質認證。資質認證是指證明申請人是否具備相應資質標準的鑒定活動。包括策劃、取證、判斷、反饋、記錄結論等。資質認證是認證人與申請人充分合作，幫助申請人達到資質標準的過程。對工作性質(工作類別)相同的人員按照統壹的標準在公平的程序中進行認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工對崗位的持續貢獻。
資質認證經過申請(個人或主管推薦)、基本條件審核、自我評估、主管或評估小組認證評估、公司審批、結果反饋等幾個階段，確保認證過程的公正透明。
5.鑒定結果的應用。崗位資格標準的應用包括:培訓系統作為培訓需求的重要來源，根據各類崗位資格標準的要求進行課程體系建設；作為對職位說明書中職位要求的補充和細化，用於參考招聘中確定擬聘崗位的考察標準；指導員工改進日常工作。
崗位資格的結果是目前判斷員工承擔崗位職責能力的重要觀察因素之壹，但並不直接導致員工的職務晉升或工資增加。提高對特定職位的準備程度將有助於員工獲得更多的任命機會。資格是人員選拔、崗位晉升、崗位調配和任用管理的必要條件。各級主管應根據認證評審過程中提出的改進點，指導員工制定改進計劃，參加培訓和相關演練；合理分配任務，為員工提供有針對性的輔導。