KPI法符合壹個重要的管理原理--“二八原理”。在壹個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每壹位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
案例分析：
在A公司總部會議室裏，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，壹是年度考評結果排在最後的幾名員工卻是平時幹活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另壹個是下壹階段考評方案如何調整才能更加有效？
A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了壹套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，並分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在後面，而壹些工作業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是壹些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：
車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總***有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有壹點違規和失誤，任何壹次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”
財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規範來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無壹失，但這些工作無法與“創新能力”這壹指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”
聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。
請根據本案例，回答以下問題：
（1） 該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？
（2） 請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。
.分析：
壹、績效考核考核的是關鍵指標問題，做的事情多和少跟績效考核沒有太大關聯，需要確定是他是否在關鍵績效考核指標上完成了工作，以及完成的是否出色。
二、可能是績效考核KPI指標設置有問題，沒有找出關鍵驅動因素；
三、績效考核不是考核所有的工作內容，在績效考核下面應該還需要壹些制度輔助實施。如車輛設備部的王經理所反映的情況
四、工作內容比較復雜的，我們壹般可以采取出錯率和將失誤比較多的環節設置KPI的方式來處理，抓住關鍵驅動因素；
五、財務的創新我認為是比較難的，另外我建議創新考核只適用於季度或年度，考核是否引進新的核算工具，是否做到了流程優化甚至是再造，提高了效率。
六、績效考核妳不可能找壹個對妳們不了解的人去做考評，我們所說的360度考核壹般采取直線領導進行考核，如主管、經理直線上級