企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等壹系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
1．預算是計劃的數量化
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是壹種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。
2．預算是壹種預測
它是對未來壹段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，采取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。
3．預算是壹種控制手段
預算以數量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是壹種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
4．預算管理是壹種協調
公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商壹致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批準的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員壹定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。
5．預算編制有利於完善企業基礎管理
預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發展。
6．精益生產的手段
它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。
7．預算是考核工作效率、工作質量的標準
預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。
預算的編制到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關系。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。
編輯本段預算管理的分類
預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。
1、投資預算管理
投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。借助於計算機建立投資預算決策模型，把采集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。
2、生產經營預算管理
公司在某壹時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標準，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括制造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出壹覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麽。
預算控制是計劃目標實現的保證
通過預算編制，把各項目標具體化，必須進壹步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要註意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。
預算管理系統的組織結構
公司內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任範圍的預算編制和執行。公司設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關鍵壹環。建立預算管理程序，包括預算編制程序和預算執行控制程序。預算編制要組織與協調各部門***同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。
1.責任制原則
指對負責的工作範圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控制成本負責。
2.例外管理原則
是要把註意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，壹般不逐壹查明其原因，只把註意力集中在非正常的例外事項。如某壹段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是壹種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的采購控制程序，並隨時檢查該程序的有效性。
3.有效性原則
是指預算編制不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
4.經濟效益原則
是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。
總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批準預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有壹定的批準程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編制管理報告書，以指導下壹階段工作。
編輯本段預算管理中應註意的事項
預算管理中應註意的問題:
編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
註意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
預算責任必須落實到人；
預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所采取的措施。
預算管理的局限性
預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。
全面預算管理
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門***享；但如果預算的目標之壹是發揮管理控制職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意....
財務預算的日常管理
預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。壹張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每壹個預算項目應有獨立的字段，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在壹張表上，但兩者都應有獨立字段，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算字段，這個字段的金額應該與該報表的期間累計相壹致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明字段，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。