集團應收賬款管理目標是實現應收賬款管理工作的制度化、規範化和責任化。根據集團業務特點分為銷售、收款和欠款追繳三個環節。對各環節全程監控，大大降低了應收賬款的發生幾率。
（1）銷售環節。做好風險識別與信用管理，將風險降到最低。制定了切實可行的信用銷售審批制度。從根本上杜絕銷售人員為完成任務而盲目賒銷的現象。從銷售前期入手防範信用風險。為此銷售部指定專門的客戶信用管理人員，建立客戶檔案。對客戶進行詳細的調查、分析、審核，了解對方企業的經營狀況、信用程度。檔案的評價結果作為決定是否向客戶進行信用銷售的依據。並定期對檔案進行更新，如果客戶面臨極為不利的經濟環境，就會慎重考慮其商業信用評價等級的判定。可以說，此舉確保了管理層所掌握客戶信用等級的準確性和實時性，讓他們在把握優惠條件和信用銷售時能夠有更加堅實的數據支撐，使最終形成的銷售政策更加科學、可行。同時銷售人員在接觸客戶、談判和簽約過程中，可依此選擇信用良好的客戶進行交易。
（2）收款環節。此環節圍繞“保證按期全額回款”這壹宗旨而展開工作，采取建立紫光廣告管理系統（TAM）和按賬齡分類管理應收賬款兩項舉措把工作真正落到實處。
首先，加強內控建設，量身定制了（TAM）系統實現應收賬款的管理。該系統根據廣告發布流程，與排版系統無縫連接，使不同的職能分別由不同的部門或人員負責，做到責任明確、分工具體、各司其職，互相制約。以此監督、檢查、考核應收賬款情況。內部控制涵蓋廣告經營的全過程：廣告價格、廣告合同、廣告發稿、廣告收款等各個環節。根據不相容職務相互分離的原則，由銷售和財務人員分工、協同來完成。切實從廣告發布源頭做好應收賬款的管理。這個系統的應用顯著提高了管理效率，改變了內控環境。改變了傳統的業務、財務等職能劃分，增大了財務管理的開放性，部分會計核算職能前移到業務部門，進壹步促進了集團管理模式由傳統的以職能為中心向以流程為中心的轉變。為集團內控管理提供了新的工具和平臺。
其次，根據賬齡對應收賬款進行分類管理，將應收賬款劃分如下：
財務部門定期與業務部門進行對賬，隨時把握應收賬款動態。並按時將銷售及應收賬款變動、超期應收賬款的情況進行統計匯總、分析、通報，形成相關明細表。按月進行應收賬款的賬齡分析，對賬齡超過信用期限但未滿18個月的應收賬款進行風險賬款管理。既對3—9個月的風險賬款，啟動預警機制，對責任人提出預警，督促其抓緊進行賬款催收工作。對9—18個月需要進入商賬追收或法律清欠的欠款，由責任人準備相關資料，送交律師，正式進入商賬追收或法律清欠環節。對尚未滿信用期的應收賬款，也不放松監督，以防發生新的拖欠。
（3）追繳欠款環節。財務對已進入商賬追收和法律清欠程序的客戶在紫光廣告管理系統中的客戶管理中公示。列入“問題客戶名單”的客戶再發生新業務時，要求客戶必須先付款。對風險賬款要查明拖欠原因，明確落實責任。以既要收回欠款，又要保住客戶為原則，針對不同原因的拖欠客戶采用不同的催繳方式。隨時關註客戶的經營管理狀況，壹旦發現異常，及時采取應對措施，防患於未然。實行應收賬款終身負責制，銷售人員離職或調崗需對應收賬款進行清理，辦理交接手續。最大限度地保證應收賬款安全。建立壞賬準備制度，正確核算壞賬損失。基於謹慎性原則，不高估資產，降低應收賬款的壞賬風險。賬齡超過18個月的款項，由財務統壹核定壞賬並進行處理。
另外，應收賬款追繳還要考慮到自身的特點，在收款費用和壞賬損失間進行權衡，選擇成本孰低的原則來進行操作。例如：對於在經營中由於報紙廣告印刷質量、版面安排等牽涉到自身因素而拖欠廣告款的客戶，應主動采取措施，給予較多的折讓或其他補償形式（比如再免費贈送壹定的版面），以盡快收回資金；對長期合作客戶，確實由於暫時資金周轉困難，應采取訂立個別還款計劃，限期清欠。
2.完善內部激勵及約束機制
實行銷售回款壹條龍責任制。銷售人員必須對每壹筆業務從簽訂合同到回款的全過程負責。完善考核和催收激勵機制，將銷售額和回款率同時納入銷售人員評價指標中，與工資、獎金等掛鉤，按應收賬款賬齡與回款難易程度，制定回款考核獎懲制度，獎懲分明，最大程度提高銷售人員的催款積極性。