壹位醫院財務總監的管理獨白——天津泰達醫院財務盈虧分析
2005年2月-219: 07: 13中國健康產業2005年2月-16二號記者高玉萍。
2004年是中國醫療體制改革觀念碰撞、新舊體制激烈碰撞的壹年。也是成立僅壹年的天津泰達國際心血管醫院(以下簡稱泰達醫院)在困難中起步，在探索中跋涉的壹年。從70多億元的巨額投資，到“亞洲最大最好的心血管病醫院”的承諾，從中國400萬心血管病患者的現狀，到1.8萬公立醫院未來生存發展的示範和指導，泰達醫院此時的亮相，承載著巨大的智慧和勇氣。
365天應該是坐下來盤點得失的時候。就財務盈虧情況，本報記者采訪了原泰達醫院財務總監蔣東輝女士。
中國健康產業:您經歷了泰達醫院的建立和發展。作為壹家按照全新體制建設的公立醫院，泰達醫院的財務管理模式有哪些值得推廣的科學創新和經驗？
蔣東輝:“致力於成為世界上最好的心血管病醫院”是泰達醫院院長劉·在醫院開業之初許下的願望。只要有大的投入，世界級的醫院硬件是很好的，但是世界級的軟件建設絕不是壹朝壹夕的事情。泰達醫院在這方面投入了大量的精力。醫療行業是改革最後涉及的領域，壹直遵循計劃經濟體制下的條條框框，市場化程度很低。泰達醫院自創業以來，壹直在實踐壹種全新的管理模式。
傳統醫院非常重視醫療技術，而不重視管理。隨著醫藥衛生體制改革的深入，管理的重要性日益凸顯。泰達醫院面臨的困難是沒有可以直接應用的現代醫院管理模式，這需要我們作為創新探索的先行者前進。
在醫院的財務管理上，傳統醫院和原計劃體制下的企業都是統收統支管理。改革開放以來，企業以最快的速度與國際會計準則接軌。如今，企業的財務制度和會計準則每年都在更新，但醫院仍然使用1999推出的版本，不足以真實反映醫院的生產經營活動，遠遠落後於市場經濟的需要。隨著市場化的深入，醫院對自身的生存和發展有著迫切的願望，要求財務充分發揮職能作用，不僅要對業務活動進行事後記錄，還要對業務活動進行事前、事中和事後控制，使醫院的整個生產經營活動得到監督和有效控制。
編輯:金英