以下為香鍋時代創始人趙國口述:
2003年，剛畢業，工作七個月左右。那時候我在做銷售，業績不錯，所以有點自大。因為我受不了辦公室政治，我決定辭職。我閑了壹個月左右，才正式決定做餐飲。我壹直在思考權衡未來的生活。感覺創業的時間比較自由，重慶最火的行業是火鍋。而且這些餐飲企業有機會依托連鎖店擴張，所以決定進入餐飲行業。
我做了壹個重慶火鍋和中餐的調查，包括從業者。事實證明，在那個時候，大量的餐館並沒有真正做好。不過借著重慶火鍋的這壹大波，在全國擴大品牌效應還是有不少不錯的努力的。當時重慶的餐飲人群:壹類是在城市打工，有點小聰明的。另壹類是壹些下崗工人。當然還有壹類，屬於知識型行業，積累了巨大的財富。分析了壹下，我覺得我是市場營銷專業的，應該還是有壹些優勢的。然後通過我的研究，發明了它？幹鍋？然後呢。香鍋？。
大約是2004年3月，第壹波禽流感來了。由於我們麻辣燙的主菜是家禽和雞肉，我們的新店受到了很大的沖擊。於是我開始想辦法，想辦法。往往當妳開始下決心解決問題的時候，所有的問題都不是問題了。
當時，為了克服這壹危險局面，我們采用了幾種有效的方法:
第壹，實現產品橫向發展，完善產品線。既然這個時候有禽流感，那我們就避開禽類產品，在橫向發展上削弱其比重。我們將開發兔、魚、豬手等產品。但是產品開發出來不代表客人就來了。客人只記得妳的雞做的很好，根本不認同妳，不知道妳其他的東西怎麽樣。所以這個方法並沒有壹下子扭轉局面。
這時候推廣和活動就很重要了。應該說，我們在這些方面是突出的、有效的。當時沒錢，我們就用壹張白紙壹兩毛錢印了壹兩千張廣告傳單。但是沒人要妳上街送，然後我組織我們的人員壹個壹個去？掃樓？。2004年，重慶經濟還不是很發達。那時候90年代建的樓大部分都沒有電梯，我們就組織員工上門，然後就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每個門上貼自己的傳單。後來，我們把我們的傳單貼在社區的每個門把手上。事實證明這個效果很好，因為損失率低很多。
另外，我們需要樹立自己的形象，告訴潛在顧客我們對安全是認真負責的，是壹家負責任的店鋪。我該怎麽辦？我有個主意。每天堅持早上下午在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號和口號。通過每天跑兩公裏，傳遞壹個整體品牌的企業形象。應該說這些驅動的動態效果挺好的，再加上我們掃樓，跑步，傳播信息。最後，我把客人拉了回來。
到了當年4月，情況大有好轉，五壹之後徹底引爆。當時我們店不夠大，只有20桌，很多人排隊吃飯。座位不夠的時候，我們買了塑料板凳和黃色帆板桌作為額外的座位。有意思的是，每當城管來了，客人都會自己把板凳撿起來，桌子也會跑到大街小巷躲城管。這個細節證明了客戶對我們的認可。大火之後希望開第二家店，自然就開了第二家。因為時機的準確，基本上沒有壹個會很受歡迎。再加上重慶美食媒體的大力推廣，很多食客對美食節目的推薦也越來越出名。當時有很多用戶去天涯、社區、論壇發帖，寫體驗報告。壹步壹步地傳遞這些信息。後來重慶提供信息的報紙以專欄的形式推薦我們，我們壹下子徹底被引爆了。
接下來的兩年，我壹口氣開了18家店，但是從2006年到2009年，增速壹直不大，壹直維持在十幾家店。沒辦法再長了。我也嘗試過空降兵，也介紹過學習訓練，但真正見到成效的很少。可以說是遇到了第二個坎。
我當時在管理上遇到了幾個頭疼的問題:壹是員工的執行力比較低:老板基本上是監督、執行、落實，整體作戰能力受到很大影響。
這極大地影響了盈利能力。我分析的原因是，前兩家店基本都是我自己跟進的。在現場，員工獲得了解決方案、基本培訓和實踐指導。後來做這些事情的基本都是經理，大大降低了整個員工的素質和能力，降低了客戶體驗和滿意度。此外，當我們以統壹方式做出的決定在操作層面和基層得到執行時，效率很低。
還有壹個原因是早期的企業文化是老板文化，老板的魅力和執行力是在店裏傳承和執行的。後來開了更多的店，我基本實行了經理負責制。但是店長的能力水平和擴張速度可能會有問題。沒有系統的訓練或者文化的熏陶，很多節點上或者意識形態上的東西是無法和我保持壹致的，在傳承的過程中也會出現很多問題。導致企業的文化氛圍因為跑得太快而沒有得到有效的形成和傳承。在這漫長的迷茫中，我也有過壹些思考和嘗試，比如尋找空降兵，但是很多都離開了，無法融入。結果在這漫長的流浪期間，我付出了很大的代價，很多開著的店都關門了。
面對這樣的困境和情況，我對管理系統做了壹系列的改變:
第壹種方法是股份轉讓給員工:我們單店初期管理層實行經理負責制。也就是大家常說的股權激勵。店長長期在企業工作，在我們非常熟悉他的工作、管理、產品生產的基本評估流程後，我們會讓他在流程中持股。只有他覺得自己在為自己做事，才會有更負責任的態度。同時吸收了基層和中層的優秀員工，也將店鋪的股份轉讓給他們，獲得店鋪的股份。他們花錢買股份，股份份額根據倉位不同而不同，最高比例不超過10%。只要實施效果好，在公司效益好的情況下，他們可以獲得大量分紅，立竿見影。但剛開始很多人還是抵觸，質疑會不會被騙，所以會不願意交錢。所以我們也設計了壹個類似期權的遊戲。比如某職位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分分紅放到屬於他的池子裏。分紅夠了，股本就是妳的了。結果證明這種示範效應很有意義。所有制改造完成後，員工的工作態度和精神狀態發生了很大的變化，工作熱情壹下子被激活了。
其次，我們采用了自己的承包責任制，這是為了徹底提高服務水平。比如每個人的服務區提交五八張表給妳。妳只要完成基本任務，多出來的就有績效分，這是妳自己的收入。相當於每個人都有壹塊私人的地塊和壹塊責任田。只要服務好客戶，收入就高。我就是想讓這種員工賺錢。
結果我們執行完這個東西，大家的思路和方式壹下子就打開了。借此機會，我們開始編寫標準和規範。具體說明應該做什麽，應該達到什麽效果。當時公司完成了壹個標準化流程的起草和基本實施。我們的系統和模式可以說是比較舒服的，基本沒有問題。成為壹種轉股就業變創業的模式後。員工購買手套、口罩等。主動地、積極地思考和執行許多事情，給客戶壹個更安全、更幹凈的印象。當然時間長了也會有壹些弱勢，但是通過軟文化和榜樣的力量，整體的植入和引進取得了不錯的效果。總的來說，所有制的轉變給企業的成長帶來了很多好處。
當然，這種改變還有第三步，就是自下而上的標準化:車型改變後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等方面的手冊。我們建立了完整的標準化流程和標準化操作。後來繼續拓展，從選址到裝修到培訓流程到提前開業，還有反饋和綜合調整，都規範了。實施效果還不錯。有很多餐飲企業，往往是向大師、大師學習或者找大師、大師，從上到下，站在管理者的角度，考慮如何做事，要達到什麽樣的效果。然而，我們恰恰相反。我們從標準制定開始就進入了培訓狀態，每個人都要參與到標準制定的過程中。員工可以寫自己平時做什麽，怎麽做的，做出什麽樣的效果，可以很受歡迎。管理層會跟進，確定每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們用更書面的語言總結出來，做成ppt。我們形成這個規範，相當於所有人都參與其中。同時，對員工進行了培訓。每個月，我們將鞏固標準化流程，並進行另壹次評估。
經過這些重大的改革步驟，我們現在在中國有近200家門店(其中壹些是加盟店)。銷量已經達到6億左右。這證明我們的壹系列改變是成功的。
餐飲行業是壹個零門檻的紅海市場。看到購物中心的餐飲樓層裏各種變化的招牌，妳就知道這種生活有多難存在了。哇，幹鍋時代的案例是餐飲行業創造新品類的成功案例，也是側翼戰的成功案例。
首先，它創造了壹個新的類別。作者在另壹篇關於餐飲企業的評論中寫道。差異化生存？都是企業嗎？只有？生活的方式，不是嗎？壹個？。傳統火鍋都是配湯的，幹鍋裏沒有湯。這種尖銳的對立足夠分化，吸引好奇心，引起試探性消費，然後通過免費的口碑傳播帶來壹波食客。那又怎樣？沒怎麽推廣就很受歡迎。。積累到壹定階段，壹家聞所未聞的幹鍋店火了，比傳統的火鍋店更有話題性，更能吸引媒體的關註(媒體總是喜新厭舊，更喜歡報道新奇特的話題)，進而帶來更大範圍的免費公關傳播，吸引更大壹波食客。
其次，選擇好客源市場。重慶人辣，口味重，全國聞名。企業從這裏起步，生存無憂。重慶人沒錯吧？辣嗎？食物的味道讓他們絕對適合幹鍋菜，在評價這類菜時有很高的權威性和說服力；同時，重慶作為西南地區唯壹的直轄市，是壹個勢能較高的市場，其消費時尚對西南地區消費者具有示範性和影響力，有利於傳播和擴大品牌知名度，為其進入區域內其他城市做鋪墊。
最後，實施了區域重點戰略。首先，區域聚焦戰略使企業利用已有的品牌勢能成為可能，使品牌聲譽像流水壹樣從源頭市場向周邊地區自然擴散，成本低，效果好；二是企業管理半徑減小，運營管理成本和風險降低。這兩點對於初創企業來說非常重要。
雖然這個案例只講餐飲企業，但是其中體現的側翼戰的基本方法和原理其實是適用於所有企業的。當然，創造新的品類需要創業者的直覺和勇氣，有時也包含賭博的成分。但成功的企業都是新品類的開拓者，比如麥當勞、真功夫。所有想要取得輝煌勝利的企業家，都需要思考如何發動側翼戰；在商業史上，所有的側翼戰都需要創造新的品類。
再說說企業後來遇到了什麽？第二個？菅直人。這是大多數餐飲企業面臨的問題。創業初期，大部分創業者都是自己動手，不註重團隊和制度建設。只是在規模擴張的問題之後，團隊沒有培養起來，制度不健全。後期的新店肯定得不到創業者同樣的精力和資源投入，必然導致新店面臨困境。創業者不要指望員工像創業者壹樣聰明、勤奮、工廠化、理想化；更現實壹點，？這只是壹份工作？所以創業者需要建立壹套管理制度和流程。只要我們的員工能夠按照標準完成他們的任務，他們就有很大的概率取得成功。當然，如果我們能夠恰當地運用激勵機制，給予員工更多的工作動力，就有可能獲得更好的經營業績。