壹、首先要為分析提供內部資料和外部資料。內部資料最主要的是企業財務會計報告，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，包括會計主表（資產負債表、利潤表、現金流量表）、附表、會計報表附註等；外部資料是從企業外部獲得的資料，包括行業數據、其他競爭對手的數據等。
二、根據財務報告：按照分析的目的內容分為：財務效益分析、資產運營狀況分析、償債能力狀況分析和發展能力分析；按照分析的對象不同分為：資產負債表分析、利潤表分析、現金流量表分析。
（壹）按照分析的目的內容分析
1、財務效益狀況。即企業資產的收益能力。資產收益能力是會計信息使用者關心的重要問題，通過對它的分析為投資者、債權人、企業經營管理者提供決策的依據。分析指標主要有：凈資產收益率、資本保值增值率、主營業務利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率等。
2、資產營運狀況。是指企業資產的周轉情況，反映企業占用經濟資源的利用效率。分析主要指標有：總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、不良資產比率等。
3、償債能力狀況。企業償還短期債務和長期債務的能力強弱，是企業經濟實力和財務狀況的重要體現，也是衡量企業是否穩健經營、財務風險大小的重要尺度。分析主要指標有：資產負債率、已獲利息倍數、現金流動負債比率、速動比率等。
4、發展能力狀況。發展能力是關系到企業的持續生存問題，也關系到投資者未來收益和債權人長期債權的風險程度。分析企業發展能力狀況的指標有：銷售增長率、資本積累率、三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術投入比率等。
（二）按照分析的對象不同分析
1、資產負債表分析。主要從資產項目、負債結構、所有者權益結構方面進行分析。資產主要分析項目有：現金比重、應收帳款比重、存貨比重、無形資產比重等。負債結構分析有：短期償債能力分析、長期償債能力分析等。所有者權益結構是分析：各項權益占所有者權益總額的比重，說明投資者投入資本的保值增值情況及所有者的權益構成。
2、利潤表分析。主要從盈利能力、經營業績等方面分析。主要分析指標：凈資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、銷售增長率等。
3、現金流量表分析。主要從現金支付能力、資本支出與投資比率、現金流量收益比率等方面進行分析。分析指標主要有：現金比率、流動負債現金比率、債務現金比率、股利現金比率、資本購置率、銷售現金率等。
問題二：企業生產經營情況範文 細化內部承包機制，狠抓生產組織協調 確保全年生產任務全面完成 壹、2004年各項指標完成情況 1、產量：2004年計劃生產原煤29.79萬噸，實際生產原煤30.81萬噸，超產1.02萬噸。其中y252（2）實際生產原煤19.75萬噸，y262（1）實際生產原煤11.06萬噸。 2、材料費：2004年y252（2）計劃材料費229.07萬元，實際發生材料費223.71萬元，節余材料費5.36萬元，其中y252（2）計劃128.38萬元，實際發生材料費126.26萬元，節余材料費2.12萬元，噸煤計劃材料費6.50元/噸，實際達到6.39元/噸，噸煤節余0.11元/噸。其中y262（1）計劃100.79萬元，實際發生材料費97.45萬元，節余材料費3.34萬元，噸煤計劃材料費9.28元/噸，實際達到8.81元/噸，噸煤節余0.47元/噸。材料費節余的主要原因是超產1.02萬噸產量所致。 3、工資：2004年計劃265.85萬元，實際發生工資268.88萬元，超計劃3.03萬元，人均收入達1.49萬元，（不含礦所發的各項獎項）工資超的原因超產1.02萬噸產量所致。 4、工效：2004年平均計劃工效6.169噸/工，實際達到7.2067噸/工，超1.0377噸/工，完成年計劃的116.82%。 二、2005年礦下達各項經濟指標及各班組分配指標 1、產量：2005年計劃生產原煤28.82萬噸，其中生產壹班10萬噸，生產二班10萬噸，生產三班8.82萬噸。 2、材料：2005年計劃材料費295.69萬元，其中生產壹班材料費102.60萬元，生產二班102.60萬元，生產三班90.49萬元。 3、工資：2005年計劃工資257.16萬元，其中生產壹班工資76.67萬元，生產二班工資76.67萬元，生產三班工資67.65萬元。其它輔助工資35.97萬元。 4、工效：2005年計劃工效6.133噸/工，其中生產壹班工資7噸/工，生產二班工資7噸/工，生產三班工資7噸/工。 5、塊煤率：2005年計劃塊煤率49%，其中生產壹班塊煤率51%，生產二班塊煤率51%，生產三班塊煤率51%。 6、質量標準化：2005年工程質量優良品率90%，其中生產壹班優良品率達到95%，生產二班優良品率達到95%，生產三班優良品率達到95%。 7、設備管理：設備完好率90%，五小電器合格率90%，電纜合格率90%，其中機電維修班每周二檢查設備完好率92%，五小電器合格率95%，電纜合格率95%。 8、黨建達壹類黨支部，其中每月考核都在壹類支部行列，精神文明建設得分在90分以上，黨建得分85分以上。 三、積極探索研究分配機制，推動傳導型績效考核工作向縱深發展。 （壹）、現狀：2004年以前實行的經濟責任制考核只有8名同誌參與分配，其余員工都沒有涉及到。超額工資的分配主要是每位員工出勤得分，以分計獎在考核方面主要是依據工長對班組長的考核、班組長對員工每天勞動紀律，工序操作等情況進行考核，月底兌現獎懲，獎懲的比例大約是30%左右。2005年實施的傳導型績效考核涉及到全隊每壹位員工、每壹個崗位，從原來有獎30罰20的考核辦法，變為對每壹個崗位員工每天工作業績和工作態度只罰不獎的考核辦法（每天進行百分制打分，月底匯總兌現超額工資） （二）、傳導型績效考核的管理流程： 每天發放日考核表----隊長、書記----技術員、工會、團支部負責人、材料、核算員，副隊長、工長----溜子司機、泵站司機、班長-......>>
問題三：如何寫企業的盈利能力 企業的盈利能力，是指企業利用各種經濟資源賺取利潤的能力，它是企業營銷能力、獲取現金能力、降低成本能力及規避風險能力等的綜合體現，也是企業各環節經營結果的具體表現，企業經營的好壞都會通過盈利能力表現出來。企業盈利能力分析主要是以資產負債表、利潤表、利潤分配表為基礎，通過表內各項目之間的邏輯關系構建壹套指標體系，通常包括銷售凈利率、成本費用利潤率、總資產報酬率、利息保障倍數等，然後對盈利能力進行分析和評價。盈利能力分析是企業財務報表分析的重要內容，在盈利能力分析中應註意以下幾個問題。
壹、不能僅從銷售情況看企業盈利能力
對企業銷售活動的獲利能力分析是企業盈利能力分析的重點。在企業利潤的形成中，營業利潤是主要的來源，而營業利潤高低關鍵取決於產品銷售的增長幅度。產品銷售額的增減變化，直接反映了企業生產經營狀況和經濟效益的好壞。因此，許多財務分析人員往往比較關註銷售額對企業盈利能力的影響，試圖只根據銷售額的增減變化情況對企業的盈利能力進行分析和評價。然而，影響企業銷售利潤的因素還有產品成本、產品結構、產品質量等因素，影響企業整體盈利能力的因素還有對外投資情況、資金的來源構成等，所以僅從銷售額來評價企業的盈利能力是不夠的，有時不能客觀地評價企業的盈利能力。
二、要關註稅收政策對盈利能力的影響
稅收政策是指國家為了實現壹定歷史時期任務，選擇確立的稅收分配活動的方針和原則，它是國家進行宏觀調控的主要手段。稅收政策的制定與實施有利於調節社會資源的有效配置，為企業提供公平的納稅環境，能有效調整產業結構。稅收政策對於企業的發展有很重要的影響，符合國家稅收政策的企業能夠享受稅收優惠，增強企業的盈利能力；不符合國家稅收政策的企業，則被要求繳納高額的稅收，從而不利於企業盈利能力的提高。因此，國家的稅收政策與企業的盈利能力之間存在壹定的關系，評價分析企業的盈利能力，離不開對其面臨的稅收政策環境的評價。然而，由於稅收政策屬於影響企業發展的外部影響因素，很多財務人員對企業進行財務分析時往往只註重對影響企業發展的內部因素進行分析，而容易忽視稅收政策對企業盈利能力的影響。
三、重視利潤結構對企業盈利能力的影響
企業的利潤主要由主營業務利潤、投資收益和非經常項目收入***同構成，壹般來說，主營業務利潤和投資收益占公司利潤很大比重，尤其主營業務利潤是形成企業利潤的基礎。非經常項目對企業的盈利能力也有壹定的貢獻，但在企業總體利潤中不應該占太大比例。在對企業的盈利能力進行分析時，很多財務分析人員往往只註重對企業利潤總量的分析，而忽視對企業利潤構成的分析，忽視了利潤結構對企業盈利能力的影響。實際上，有時企業的利潤總額很多，如果從總量上看企業的盈利能力很好，但是如果企業的利潤主要來源於壹些非經常性項目，或者不是由企業主營業務活動創造的，那麽這樣的利潤結構往往存在較大的風險，也不能反映出企業的真實盈利能力。
四、關註資本結構對企業盈利能力的影響
資本結構是影響企業盈利能力的重要因素之壹，企業負債經營程度的高低對企業的盈利能力有直接的影響。當企業的資產報酬率高於企業借款利息率時，企業負債經營可以提高企業的獲利能力，否則企業負債經營會降低企業的獲利能力。有些企業只註重增加資本投入、擴大企業投資規模，而忽視了資本結構是否合理，有可能會妨礙企業利潤的增長。在對企業的盈利能力進行分析的過程中，許多財務人員也忽視了資本結構變動對企業盈利能力的影響，只註重對企業借入資本或只對企業的自有資本進行獨立分析，而沒有綜合考慮二者之間結構是否合理，因而不能正確分析企業的盈利能力。
五、註意資產運轉......>>
問題四：企業的優勢與劣勢怎麽寫？ 所謂優勢是指自身獨特擁有的、能利於成長與發展或競爭制勝的因素，然而，企業優勢就是企業內部存在的、有利於促進生產經營發展的或提高企業生產力的或競爭制勝的因素或資源，如科研力量雄厚、人才儲備充分、領導有遠見和活力、企業文化先進、生產設備先進、市場營銷能力強、員工隊伍整體素質較高、具備大批高質量的人才、管理機制科學合理、管理效率高，而不是如國家政策好、行業環境不錯等。優勢就是資源；有資源，才有發展。
企業劣勢是企業自身在生產經營過程中所形成的、對企業生產經營活動具有制約作用的因素。如，企業領導缺乏遠見、員工思想陳舊、生產設備落後、管理制度不健全、技術創新不足、成本管理粗放、員工素質較低、企業文化滯後、缺乏拳頭產品、研發力量不足、人才斷層、缺乏高質量人才等，而不是國家政策不利、行業不景氣、競爭過於激烈、國家限制出口、稅務較高等。
列表逐個比較，分清楚了就寫的出來了
問題五：最新加工貿易企業經營情況及生產能力證明怎麽填寫 證明表是針對保稅貨物的。
營業額，納稅總額，工資總額，利潤總額，企業所得稅，個人所得稅總計 這些資料妳找妳們財務，他們都很懂的。而且這些信息不壹定百分百準確。
問題六：工業企業生產情況說明怎麽寫 工業企業生產情況在本次經濟普查中，對工業企業生產情況的統計，設計了兩類指標，壹類是價值量指標，另壹類是實物量指標。根據企業的生產規模，分別設計了四張調查表：“規模以上工業企業生產、銷售總值”(B102表)、“規模以上工業企業產品生產、銷售、庫存情況”(B105表)、“規模以上工業企業主要產品生產能力”(B106表)和“企業普查表”(G703表)中的工業企業生產情況。根據試點統壹部署和實際需要，本教材僅講與企業普查表(G703表)工業生產部分填報有關的內容（“財務狀況”的指標解釋、填報說明等內容已統壹印發，請遵照執行）。企業普查表(G703表)(壹)填報範圍規模以下工業企業。(二）填報內容 “企業普查表”(G703表)中有關企業生產情況的內容壹是價值量指標：工業總產值(當年價格)，二是主要產品的實物量指標，包括：生產量、銷售量、銷售金額三項指標。產品的實物量指標按照《主要工業產品產、銷、存目錄》填報。凡是規模以下工業企業，不受部門、行業、地區的限制，只要生產有本目錄所列的產品，均應按照本目錄的規定填報，目錄中未列的產品免填。(三）《主要工業產品產、銷、存目錄》說明《主要工業產品產、銷、存目錄》中的產品主要從第壹次經濟普查《主要工業產品產、銷、存目錄》中選取，並根據近年來工業產品的發展，適當進行了調整和補充。1.普查用產品目錄代碼普查用產品目錄中的產品代碼***有7位，原則上前4位為行業小類代碼，後3位為順序碼，與第壹次經濟普查《主要工業產品產、銷、存目錄》中相同的產品，繼續延用其壹經普產品代碼，調整或新增加的產品代碼編碼原則其本上與壹經普相同，前4位為行業小類代碼，後3位雖為順序碼，但由於是新加的代碼，與前後產品代碼順序不盡壹致。2.普查用產品目錄列示的調整目錄中的產品原則上按《國民經濟行業分類》(GB/T4754-2002)中行業小類選取，並按代碼的順序排列。但為便於企業填報，目錄作了適當調整：（1）改按行業大類或中類進行產品分類，見下表：行業代碼產品代碼產 品 名 稱計量單位060600003 原煤噸06100610002 1.無煙煤噸0610003 2.煙煤噸0610004 (1)煉焦煙煤噸0610005 (2)壹般煙煤噸06200620002 3.褐煤噸060600005 洗煤噸06100610006其中：洗精煤噸（2）對同壹企業生產，但不屬於同壹行業的產品做了適當歸並，如下列情況：行業“33大類 有色金屬冶煉及壓延加工產品”中，列有部分有色金屬冶煉過程中生產的“2619其他基礎化學原料”產品。（3）為便於填報，而調整的產品分類順序為了便於企業查找、填報，將產品適當歸類，但其產品代碼按其所屬行業編制。如1461003味精噸1462003醬油噸1469003復合調味品 噸2710080氨基酸 噸1491005蜂蜜營養制品 噸1492003冷凍飲品 噸3.產品邏輯關系的表示方式為保證普查數據的填報質量，便於企業自查，本目錄中各種產品層次之間的邏輯關系特用以下幾種方式表示：（1）凡目錄中產品分組的下面，用“1.2.3.…”或“(1)、(2)、(3)…”列示的，表示產品各細項之和等於該類產品的合計。因此，企業不但要填報本企業生產的產品細項，還要將細項產品的數據填入該類產品的合計項。例：原煤噸原煤=無煙煤+煙煤+褐煤1.無煙煤噸2.煙煤噸(1)煉焦煙煤噸(2)壹般煙煤噸3.褐煤噸即“原煤”等於“無煙煤”、“煙煤”與“褐煤”三項之和；“煙煤”等於“煉焦煙煤”與“壹般煙煤”兩項之和。（2）凡目錄中產品分組的下面，用“其中：”......>>
問題七：企業基本情況怎麽寫 壹般情況下，企業的基本情況介紹是凸出優點，優勢，弱化缺點或不足激如人員少，就會不提具體的員工人數，在2個省有辦事處， 就會說在多個省市設有辦事處，
原則上說，要寫明，公司的全稱， 簡稱，公司的註冊地，註冊時間，註冊資本，法人，經營範圍，企業的營業情況，收入，企業的精神，企業的發展戰略，及企業發展歷史。
問題八：企業規模怎麽填 企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度。壹般分為大企、中企、小企三級。因企業技術水平和資金、勞動力密集度不同，有3種劃分標準：①企業產品生產能力；②固定資產價值；③勞動力人數。不同規模的企業在經濟中的作用亦不相同。大型企業產量大、技術高、生產集中，是工業生產的骨幹企業，在經濟中起主導作用。中小型企業投資少、建設周期短、見效快，便於實現生產專業化，且適應市場變化能力較強，生產易接近原料地和市場，生產經營靈活。不同行業的企業規模大小的劃分，隨生產技術水平的提高，其劃分標準也相應變化。工業布局中對企業規模的研究，應考慮不同行業企業的規模經濟性；現有埂業狀況（規模結構、生產狀況、經濟效益、分布等）；資源、勞動力、資金等條件和市場需求。
問題九：企業經營情況怎麽寫 企業經營目標是在壹定時期企業生產經營活動預期要達到的成果，是企業生產經營活動目的性的反映與體現。是指在既定的所有制關系下，企業作為壹個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、並在客觀上制約著企業行為的目的。這壹定義的特點是：1.整體性。 2．終極性。3．客觀性。
企業經營目標,是在分析企業外部環境和企業內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮鬥目標,是企業經營思想的具體化。
企業經營目標不止壹個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標。它們之間相互聯系，形成壹個目標體系。其主要內容為：經濟收益和企業組織發展方向方面的內容構成。它反映了壹個組織所追求的價值，為企業個方面活動提供基本方向。它使企業能在壹定的時期、壹定的範圍內適應環境趨勢，有能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。
[編輯]企業經營目標的實際意義
1、企業經營目標是價值評估的基礎之壹。
不同的企業其經營目標是不同的，例如，改革開放前我國的國有企業的經營目標就是能完成上級主管部門下達的經營任務；承包制下的國有企業只要能完成期內利潤指標即可（不管是怎麽完成的）。不同經營目標的背後實際上反映了不同的企業制度。
2、企業經營目標是戰略體現
企業長期經營目標是企業發展戰略的具體體現。許多企業在談到企業長期經營目標時只是想到銷售額要達到多少、利潤要達到多少，這如同談到壹個孩子的發展時只想到身高、體重要達到多少壹樣過於狹隘。在我們的企業長期經營目標裏不僅僅包括產品發展目標、市場競爭目標，更包括社會貢獻目標、職工待遇福利目標、員工素質能力發展目標等。
[編輯]企業經營目標的三大理念
1、客戶利益至上
日益激烈的市場競爭進壹步強化了企業的客戶意識，計算機、信息與網絡技術、柔性生產技術為企業提供了增進客戶利益的手段。客戶利益的目標導向具體表現為以下三個方面。
（1）市場營銷的理念從4P轉向4C。自從20世紀中葉尤金?麥卡錫提出市場營銷的4P組合即產品、價格、渠道、促銷（Product，Place， Price，Promotion）以來，主導了全球商業活動幾十年。20世紀末，市場營銷理念發生根本變化，由4P轉向4C即客戶需要、客戶成本、客戶便利和客戶溝通（Consumer，Cost，Convenient，munication），企業經營徹底由生產者導向轉變為消費者導向。
（2）深度為客戶服務。為了滿足不同顧客的需要，企業廣泛采用柔性生產系統，企業生產策略由以往提供大批量標準化產品轉向發展個性化服務。在計算機領域，戴爾公司開了個性化服務先河，目前國內海爾集團已經在電冰箱等產品方面開始按顧客要求定制；美國Custom Foot公司使用分別針對每個顧客左腳和右腳的13種精確的、個性化的測量標準定制鞋子，在某個顧客提供所需鞋子的信息以前，公司壹只鞋也不耽產。在民用住宅、航空、汽車、軟件等行業，吸收客戶直接參加產品開發，深度滿足客戶要求。企業主動為客戶排憂解難，從註重提供壹種種產品轉向提供完整的解決方案；
（3）企業不斷增加投入以滿足客戶需要。近年來企業不惜投資建立客戶關系管理系統CRM，及時了解客戶的需求；實施流程再造，降低成本，縮短供貨周期，對客戶要求立即做出反應；據CSC Index公司1994年對621家北美與歐洲大公司調查，流程再造在歐美企業已得到迅速推廣，北美497家的69％，歐洲124家的75％已經進行了壹個或多個再造項目，余下的公司有壹半也在考慮這樣的項目。
[......>>
問題十：如何提高企業的生產管理能力和生產效率 如何提高生產效率
1、合理安排時間、善於區分重要工作和壹般工作作為管理人員，時間和精力應集中在重要工作的管理，而不是樣樣都要親自去做。 只要對具體的目標、宗旨和職責做到心中有數，就不難確定工作重點和重要任務。可以預先制訂工作計劃，計劃盡可能周全、詳盡。將計劃分清主次：急而重要的；不急而重要的；急而不重要的；不急又不重要的。再根據其性質將任務分派出去，就能做到有條不紊。只有這樣，才不至於造成自己忙得不知所措，但工作效率低下，管理混亂，工作沒有什麽成效的局面。
2、善於分配工作壹個人的精力和智慧與壹個團隊的精力和智慧是不可比擬的，管理人員只有當妳把可以分配出去的工作都妥妥貼貼地分派給員工後，才可能高質量地按時完成工作目標，才可能有時間和精力去做壹些更重要、更有創意的工作。分配工作從文字上來理解就是把工作分別托付給員工去做，這個分配的過程就是壹個主管下放權力的過程。作為部門主管，不能僅僅為了完成工作而分派工作，應該把培養員工與分派工作結合起來，給員工壹些鍛煉的機會，讓每壹位員工在工作中發揮各自的不同潛能，並提高其綜合素質。 分派任務時要做到因人制宜，識人所長，知人所短，要分析該項任務的性質和數量，分析部門中可用的人力資源，分析部門員工的特性，實施適當的授權。根據任務完成情況來了解每個員工的實際能力，為下壹次的工作分配做好準備。
3、激發員工幹勁員工是公司最寶貴的人力資源。只有這個資源才是取之不盡、用之不竭的。我們應充分挖掘它、利用它，使之發揮最大的效用。身為主管，如果妳了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵他們。只有這樣，才能幫助妳更快走入他們的心靈，領導他們，開發他們。 稱贊是最有效的激勵方法，因為稱贊能使人自我滿足。經理要尊重並及時表揚雇員，要花更多的精神去關心他們、了解他們的極限及潛力，充分激發員工的積極性和創造性，形成積極、上進的工作氛圍，實現高效管理。
4、增強團隊凝聚力團隊的凝聚力對於團隊行為、團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務；有的團隊成員相互磨擦，關系緊張，凝聚力弱，不利於群體任務的完成。團隊凝聚力是團隊取得高績效的前提之壹。 同時要增強團隊成員之間的交往和意見溝通，增進相互了解與友誼，建立良好的工作關系，提高團隊的戰鬥力。`管理人員在做到以上幾方面的同時，也要不斷地學習，總結和積累工作經驗，增強領導能力和信心，既能使工作效率成倍增長，同時也將獲得員工與工作夥伴真心的尊重與愛戴。