——胡菊海《中國房地產》2009年第11期。
隨著本世紀住房貨幣化改革的全面實施，我國房地產業在新的十年裏發展迅速，企業規模有了很大發展。很多企業已經從城市房地產公司逐漸發展成為區域性、全國性的大型集團公司。由此產生了多項目管理和異地管理的問題，給企業管理改革帶來了新的挑戰。目前，萬科、萬達等大型地產集團都將標準化和信息化作為優先對策。“壹流企業做標準，二流企業做產品”。為了成為壹流的企業，每個人都渴望標準化。然而，在全球金融危機的今天，當浪潮退去，堅持產品服務的企業仍然是市場經濟的主體，很多專註於制定標準的企業已經難覓蹤影。有句老話:“皮之不存，毛將焉附”，標準化的目的其實是為了做好產品和服務。那麽，在標準化的道路上，房地產企業有哪些事項需要標準化，如何標準化。在徐建康總裁帶領寶龍集團大力推進規範化管理的時候，我談壹些初步的看法。第壹，業務流程精細化。徐老師經常把管理比作下棋，會看三步棋。業務流程其實最像下棋，把房產的業務流程詳細的安排好，它解決的是什麽時間，由誰來做，做什麽事情。不同於靠個人能力下棋，企業管理需要團隊合作來完成。業務流程最好能指導企業中每個崗位和人員的工作。它的制定其實是壹個工作細化的過程，重點是WBS(任務解構)。業務流程管理首先要考慮工作的先後順序，其次按部門組織結構和專業進行分類，第三，推廣項目或類似管理軟件的應用。商業地產開發壹般可分為:項目前期(項目選址及投資決策開發、項目公司籌建、產品定位、規劃及建築單體方案設計、項目前期準備)；中期項目(施工圖設計與管理、開發建設申請程序、項目建設管理、成本控制、項目銷售)；在項目後期(招商、物業管理、物業管理)，對於多行業的集團公司，適當為其他行業單獨設立事業部。PROJECT是微軟Office家族中專門用於項目管理的軟件，在我國工程建設領域已經廣泛應用了十幾年。根據工作流程，通過分階段管理的WBS任務分解來設定任務。理順前置任務中任務之間的順序和邏輯關系；通過設置裏程碑任務，檢查和控制關鍵節點；通過子任務、大綱和任務指導所有業務部門和各級管理層的工作；通過關鍵線路、PERT等技術優化項目管理；通過設定基準，比較、控制和評估計劃和實際完成情況。Project的高級應用還可以管理資源和成本，而Project Server的應用則使得大型集團企業可以通過互聯網技術輕松實現遠程管理和多項目、多部門協調。第二，人員定位明確。韓信會打仗，多多益善，打仗的方式，分而治之。企業做大了，就要進行分工授權。第壹步是解決管理水平和跨度的問題。理論上，壹個領導如果有7個以上的直接下屬(經理)，就必須設置副職或者增加級別。房地產企業多項目、異地經營後，壹方面要解決上下級法人單位的分工，另壹方面要解決法人單位內部的分工和崗位職責。法人單位的分工通常是基於集團→項目或市公司/集團→區域集團→項目或市公司的“兩級管理模式”。集團總部部門和崗位的設置壹般按照區域或項目管理、業務流程和專業化分工的原則。地產集團按業務流程大致可分為“投資開發、設計研究、施工開發、成本控制、營銷策劃、招商”等業務部門。集團管理項目少的時候壹般是按專業在部門定崗，項目多的時候還是市公司。有必要在集團各部門內部設立負責區域項目的二級部門。比如壹些房地產公司的成本控制中心按區域設立三個區域部門，分別管理幾個項目公司的招標、采購、工程預算結算、簽證變更、合同工作。不宜按專業細分部門，但可以按專業在二級部門設置崗位，這樣可以大大減少因工作重疊造成的效率降低。做壹個明明白白的人，做壹件明明白白的事，無論是集團還是項目公司的部門或崗位，都要制定詳細的部門職責、崗位說明書和權責劃分。三、科學的績效考核“計劃、預算、標準、考核、審計、獎懲”被譽為企業內控管理的六大法寶，績效考核是企業管理的指揮棒，要做到“全面、科學、嚴謹”，否則容易將企業管理引向片面甚至錯誤的方向。對於房地產項目，考核指標主要包括:運營方面，自有資金投資回報率、自有資金時間和金額、總投資回報率、總投資周期和回收期、城市或區域市場占有率、客戶投訴率、凈現金流；？營銷總銷售額(年、季、月)、平均銷售價格(折扣或溢價率)、簽約付款期(平均)、按揭簽約付款期、營銷費用率、開盤時間；？設計定位和降價促銷產品比例、限額設計指標執行情況、設計變更、設計質量和設計完成時間；？工程質量、工程進度、安全文明施工、資料管理、現場簽證；？成本控制項目成本和目標成本節約率、預算編制的準確性、進度款審核的準確性和及時性、合同管理、招標采購進度；？財務融資(時間和金額)、稅收籌劃、財務激勵、成本核算；？開發前期五證的辦理時間和質量，建設費的減免和緩征；？行政人事管理成本控制、員工滿意度、員工離職率、檔案管理、車輛管理、固定資產完好率、辦公環境等。四、建築產品模塊化地產開發的過程，其實就是建築產品的研發、設計、生產、銷售、運營。房地產公司經營的建築產品壹般可以分為:商業、住宅、公寓、別墅、寫字樓、酒店等。對於大型商業地產，有人形象地將其比喻為組合店模式。大型超市、百貨商店、電器連鎖店、電影院等。可設計為獨立的綜合模塊，可根據地塊的大小和形狀，與其他二級主力店、商鋪組合，形成規模化商業。住宅可按多種戶型組合進行標準化設計，多層、小高層(11)、中高層(18)，高層(約30層)可按不同方向壹個電氣(建築)樓梯間設計，滿足不同容積率、不同地塊。五、菜單式施工做法在建築工程設計中，如屋面做法、外墻做法、樓板做法、樁基形式、基坑支護類型、空調設備選型等，都有各種方案。影響選擇的因素壹般包括性價比、市場應用、當地習慣或要求等。比如萬科地產的技術標準，把企業經常采用的方案菜單化，以適應不同區域、不同檔次的建築，避免每個項目的選擇。其實市場上常用的工藝和材料，每種方案的存在都有其價值，企業可以在使用中總結出適合自己的東西，以便於管理。六、招標清單格式工程量清單計價是世界各國普遍采用的工程承包制度，是壹種適合業主和承包商的方法，而工程定額計價是壹種適合施工企業內部經濟核算計價的方法。中國采用定額計價主要是在計劃經濟時代借鑒前蘇聯的做法。當時建設單位和施工單位都是* * *管理的下屬單位。工程量清單首先是壹個實物清單，其單價壹般是業主能看到的工程實體，而定額大多反映的是施工工藝和方法。在國內最早實行清單計價的廣東順德，很多工程不僅是由預算人員按圖計算，還需要工程管理人員現場實測壹組數據，類似於辦理房產證時的實測面積。清單後面是綜合清單，綜合了多項施工技術，企業可以在國家提供清單的基礎上進壹步綜合。比如外墻可以按照企業的技術標準，將砂漿、保溫、瓷磚和腳手架、垂直運輸費用整合到壹個單價中；鋼筋混凝土結構可集成各種規格梁、板、柱的鋼筋、混凝土、模板、垂直運輸、泵送，鋼筋、混凝土主材價格按規範計算(施工單位實際勞務承包也是如此)；當然，有些現場簽證，如拆遷、打洞、填洞、門窗封閉、植筋、零星砌築、零星混凝土、零星抹灰、土方垃圾清運等，也要統壹。這大大減少了重復工作。清單格式化後，不同地方、不同項目之間工作內容相同，價格變得透明簡單。清單計價特別適合單價合同，使工程招投標更快更好。即使是大型項目，也可以按照企業的標價直接承包，這是國內各大地產商推行的管理方式之壹。七、戰略采購訂購戰略采購是壹種不同於招標采購或直接采購的方法。確定戰略合作單位只是戰略采購的第壹步。是把材料設備的“批發代理”移植到大型集團公司的采購模式，是訂單式采購模式。地產集團確定戰略合作夥伴後，材料設備的生產商或供應商向房地產開發商提供產品目錄和價目表。雙方根據采購數量約定優惠折扣率和返利後，簽訂戰略采購協議。各房地產項目公司根據產品目錄和現場需求直接下單采購，集團會根據訂單定期與之結算。戰略采購大大縮短了采購時間，降低了采購成本，保證了產品購買渠道，強化了質量和服務。八、管理文檔模板在企業管理中，標準化、規範化的文檔模板不僅使管理規範化、簡單化，還提供了工作指導。壹個好的文檔模型可以很好地管理很多項目，相反，漏洞和錯誤也在各個項目中蔓延。房地產企業應組織中高層管理人員和專業技術人員在國家和省推薦的示範文本基礎上，借鑒其他企業和集團的經驗，認真編制示範文件。房地產企業壹般應規範以下管理文件:組織架構、分工及審批權限表、行政人事管理制度、企業會計制度、房地產賬務處理及成本核算制度、工程招標、采購、合同及成本管理制度、投資項目開發制度、項目定位及方案設計管理制度、設計管理制度、項目管理制度、營銷管理制度、績效考核制度等管理制度和員工手冊。？計劃、預算、報告、賬目、管理流程審批表、會議紀要格式等。？工程承包範圍表、標書和合同。？項目目標成本預算。？建設項目總進度計劃，前期、設計、招標、施工、營銷工作計劃。？建設項目的市場調查報告、項目建議書、可行性研究報告。？銷售計劃、廣告策劃建議書、銷售手冊、銷售總結、市場動態分析報告。？技術標準、方案(施工圖)設計任務書。？會計科目表、會計報表、會計報告。？各種工作指引文件，如項目營銷節點工作操作指引、項目前期開發及“五證”辦理工作指引等。九。信息管理的統壹化有人說中國人用中文管理企業，歐美人用數學管理企業。現在越來越多的企業管理者不看計劃預算，不看統計報表，不看財務報表，甚至稱之為中國式管理。其實從小學開始我們就要把語文和數學作為業余課程。為什麽在企業管理中不能這樣做？在房地產企業的管理中，各個部門都會產生大量的管理信息。如果不對這些信息進行標準化和統壹編碼，這些信息就無法在項目之間相互借鑒，也很難在同壹項目公司內部的不同部門之間進行交換。信息管理的統壹要從財務信息開始，會計科目是財務信息最基本的要素。房地產會計科目的設置應首先反映建設項目的分期和產品成本在同壹項目不同功能區域的分配。其次，房地產開發的六大成本:土地成本、前期工程成本、建安工程成本、基礎設施成本、配套設施成本、開發間接成本要細分。建安工程費應按工程合同劃分相應科目；在前期開發費和間接開發費中，政府的各種行政事業性收費和基金應單獨設立科目。但對於財務中經常遇到的發票、甲供材料設備未收齊、分期繳納土地出讓金、減免費用、內部往來等問題，要統壹財務處理方法。在支付工程進度款時，應根據合同對方設立核算單位，同時處理保留金、保修金、支付水電費、支付材料或工資等。管理費應按企業管理費、建設管理費、營銷管理費分類為管理費、開發管理費、營銷費，商業地產也可單獨增設投資管理科目。預付賬款應符合合同約定；長期應付款應與銀行貸款、公司或股東貸款和土地分期付款分開；在應收賬款中，應設置政府或其他單位收取的保證金項目，如建築勞保基金、新型墻體材料基金、檔案保證金等。目前，各種軟件在房地產企業中廣泛使用。寶龍集團擁有金蝶K3總賬系統、金蝶K3人力資源系統、明源CRM銷售系統、通達OA、企業網站以及各種預算軟件。壹方面，企業信息管理要加強培訓，讓所有崗位都能使用軟件管理，改變目前專職秘書負責軟件的局面。此外，有必要統壹不同軟件之間的數據庫。還可以添加金蝶K3房地產成本管理系統，負責目標成本管理、合同管理、預算管理、流程審批。增加明源POP采購招標系統；添加Project Server負責計劃管理。應該盡量購買同壹企業的軟件，避免數據庫之間互操作的困難。金蝶和明源軟件在房地產領域有過很好的破案成功和合作。世事如棋。房地產開發，壹半是科學(工程、造價)，壹半是藝術(管理、營銷)。企業管理也要因時而變，因人而異。不同發展經歷、不同風格的企業領導，應該在規範的同時不斷創新，借鑒行業內其他先進企業的經驗，動員員工集體參與到這場企業改革中來。