千企學堂“管理社區”每周分享壹個案例，引導大家透過現象看本質，從大家能看到的相同事件中對企業管理進行深入思考，在反復訓練中提高洞察力、結構化思維能力和企業管理系統觀，豐富企業管理相關知識。上周四，我分享了壹個碧桂園組織架構調整的案例。本文是壹個總結。
深耕下沈市場的碧桂園，被譽為地產行業的拼多多，其強勁的勢頭背後是機構的實力和支持。
碧桂園從壹個項目發展到上千個項目，從壹個區域企業發展到全國企業，甚至開拓海外市場。不僅搭上了中國新型城鎮化建設的順風車，更重要的是，壹方面能夠清晰地認清市場，快速布局；另壹方面是修煉內功，讓組織發揮出不可阻擋的力量。
今年新冠肺炎疫情的爆發，使得房地產市場的波動和周期更加復雜。對銷售市場的有效判斷和布局，已經成為所有房企的必修課。
5月11日，碧桂園悄然開始了組織架構的大調整，拆分出滬蘇、安徽、湖南、湖北、廣西等15區域，向下拆分；此外，還改變了六個地區的管轄權。調整後，碧桂園的區域數量從47個激增至73個。
此次調整主要是根據所在地區市場容量、演出規模、管理半徑、團隊綜合能力等實際情況，靈活采取合並或裂變措施。至於調整的原因，碧桂園表示，這是集團自去年以來主動進行壹系列組織架構調整的最新延續。目的是適應市場的變化，有助於繼續深耕三四五線市場。這個新的市場變化就是疫情過後樓市開始復蘇，“小陽春”出現。這種復蘇不僅出現在壹二線城市，也出現在壹些三四線城市。而且根據最新的市場數據，碧桂園也發現下沈的市場並沒有想象中的那麽差，復蘇比想象中的更強勁。
事實上，近兩年樓市波動越來越劇烈，今年疫情進壹步放大了風險，對房企經營構成挑戰。近壹年多來，碧桂園、萬科、保利等十余家房企進行了多次組織架構調整和人事變動。與之前的收縮和精簡調整不同，碧桂園的新動作有擴張的意味。而且，碧桂園的組織架構調整並沒有結束。4月3日，莫斌總裁在管理層會議上表示，未來可能會繼續根據市場和內部管理的需要進行調整，然後專註於深耕細作和提高效率。
在碧桂園的發展中，每壹次重大的組織變革都踩在了市場和業務的點上。我們來看看碧桂園成立以來有哪些組織變革。
從這張圖可以看出，從1992開發第壹個項目開始，碧桂園就沒有停止過改革的步伐。組織層級從二級管控發展到現在的四級管控，總部、大區等層級的主要職責和權限也在不斷調整。
階段1:二級控制。碧桂園於1992在順德開發了第壹個樓盤，隨後在廣州逐步向華南擴張。2007年在香港主板上市。這壹階段，碧桂園是高度集權的兩級管控模式，總部直接管理各種開發項目。
第二階段:薄弱區域的三級控制。2008年，碧桂園提出了全面擴張的戰略。此時，碧桂園已經走出廣佛地區，拓展到珠三角和長沙、黑龍江、湖北、江蘇等全國區域。這時候總部直接管理項目就有點困難了，需要設置區域層級進行協調。但是區域權力是有限的，實際管理過程中存在很多問題。這個我們後面也會提到，這裏就不展開了。
第三階段:強區域三級控制。2010，莫斌進入碧桂園，出任總裁兼執行董事。總部授權該地區使之成為現實。三級控制模式壹直持續到2017，2015年中期有壹次戰略調整。這種三級控制模式也為戰略實施提供了支持。
階段4:四級控制。碧桂園在2017年進入業務爆發期，“總部-區域-項目”的模式已經不能適應當時的發展形勢。因此，建議在區域和項目之間增加城市公司，實行四級管控。隨著市場的變化，這個階段也進行了其他的組織調整，總體上可以說是碧桂園的收縮精簡階段。2020年，碧桂園經歷了兩次大的組織架構調整，分別是2月份的部分區域合並，5月份的區域裂變11。這時候碧桂園就有些擴張的意思了。
無論是跟隨市場腳步的靈活擴張，還是在行業下行趨勢和市場收緊下的收縮精簡，都可以看到碧桂園展現出其靈活的組織方式。
那麽，碧桂園的具體組織架構是怎樣的呢？接下來，我們來學習壹二。
首先看兩級管控結構。總部定位為資源整合平臺、重大決策平臺和服務支撐平臺，依托集團集中強管控取得相應成效。在這個框架下，每個中央部門需要承擔系統建設、計劃管理、日常管理、知識管理和協作的職責。
然而，隨著碧桂園的規模越來越大，現有的模式顯然難以推動公司的發展。隱患在2008年碧桂園啟動全國戰略後開始顯現，隨之而來的是效率下降等諸多問題。同時，在金融危機和房市寒冬的影響下，碧桂園的銷售和利潤未能達到預期。
隨後，2009年2月，碧桂園召開項目管理改革啟動會，決定真正放權。總部只管理該地區，不再直接管理該項目。但是，由於有限的分權，區域此時只能發揮協調作用。遇到問題，項目還是會先找總部。
2010年7月22日，新任總裁莫斌的到來，為碧桂園的改革和可持續發展帶來了新的動力，先進的“1+3”管理理念，突破了碧桂園以往垂直管理的局限，真正落實了“總部-區域-項目”三級管控模式，為碧桂園的二次騰飛奠定了管理基礎。
所謂“三級管控”，就是總部精幹高效，大區務實強勢，項目責任落實到人。各層級的定位如下:總部:重大決策的平臺，服務支持的後臺，過程檢驗中心；
區域:管理中心，負責轄區內所有項目資源的整合與分配；
項目:任務中心完成，項目管理部作為項目實施的主體，負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。
隨後，碧桂園總部開始加大授權力度，幫助區域越做越強。在“三級管控”模式下，碧桂園推出了包括“1+3”在內的壹系列管理措施。什麽是“1+3”？
1目標:保證項目利益最大化，從而實現公司利益最大化；
三個中心:職能部門專註於服務項目，項目工作專註於保障營銷，營銷策劃專註於項目利潤和現金流；
三個抓點:抓項目質量、抓總部服務、抓績效考核；
三級管控:總部精幹高效，大區實幹強勢，項目責任落實到人。
但三級管控階段下的碧桂園，並沒有平衡總部與區域的權責關系。總部認為區域責任能力不足，選擇性放權。地區覺得總部對其“束縛”太多，出現了“集權”和“分權”兩種聲音相互博弈。
為了使區域能夠承擔責任，總部根據項目的成熟度和地理位置將區域劃分為超壹級區域、壹級區域和非壹級區域，對不同類型的區域公司采取不同的管控方式。其中，超等級區域是集團內唯壹未設置征地成本限制的區域；壹級區可以由集團“9+X”授權，最重要的是在征地上有很大的自主權，可以直接提交土地決策委員會審批。
隨著壹系列的組織調整和管理層變動，碧桂園迎來了業務爆發期。2017年，碧桂園實現合同銷售額約5508億元，首次超越萬科和恒大，成功“登頂”國內房企排行榜。
規模快速增長的背後，是管理半徑過大帶來的負面影響。為了更好地管理遍布全國的上千個項目，碧桂園正在進行壹場組織架構運作，即在“區域”和“項目”層級之間增加壹個“城市公司”，即將區域劃分為若幹個子區域，各大區開始放權，將項目置於城市公司的直接管轄之下。
地區總部只做體系標準、管理考核、幫市公司、幫項目的工作；市公司負責具體業務的執行，同時負責市公司各項目的管理指標。
在“總部-區域-城市-項目”四級管控模式下，總部需要進壹步加強對區域的授權，使區域在管理城市公司時更加靈活。比如人才招聘，之前壹般項目的選拔任用都是總部負責，但調整後這個權力逐漸轉移到壹些發展快、能力強的地區自行開展。
2065438+2008年中期，碧桂園提出了“快速穩步提升品控”的戰略。在這壹戰略的指引下，碧桂園開始了成立以來最大規模的組織變革。
2019年初，碧桂園整合了職能相近的部門，使集團的投資政策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊更加高效和精簡。調整後，碧桂園總部組織架構如下:
中心:* * * *有13個中心，包括投資策劃中心、財務資金中心、成本管理中心、運營中心、設計管理中心、品牌營銷中心等。
部門:成本管理中心下設成本管理部、工程招投標管理部等37個部門。
事業部:* * * * 5，包括產城發展事業部、新事業部、海外事業部、海外1+1事業部、創新與投資事業部。
今年2月底，在多家房企掀起網上賣房熱潮的時候，碧桂園再次進行了大刀闊斧的調整。這項改革涉及總部和區域兩級:
總部層面:投資策劃和設計管理兩個中心將合並為壹個投資策劃中心，進壹步精簡。
區域層面:整合部分業務規模較小的區域和相鄰區域，有效利用優勢資源，提高區域工作效率和責任心。
妳可以簡單理解為具體的區域合並，但更重要的是有些區域是裂變後合並的。比如之前蘇南地區、滁州地區、皖東地區都是從江蘇地區拆分出來的，這次蘇南地區並入江蘇地區，滁州地區、皖東地區並入皖東地區。
最後，我們來回顧壹下碧桂園組織架構調整過程中，各個層面的變化以及對公司整體的影響。
總部從直屬項目中分離出來，這樣可以更專註於公司的整體發展和戰略調整。目前總部12中心為區域線提供支持，五大事業部全面負責公司整體業務發展方向。
區域從協調總部與項目之間的弱管控走向管理中心，業務逐步下沈到所轄區域的城市公司，支持區域層面的分工與整合的靈活調整；
城市公司成為業務執行中心，在項目中實施。同時可以解決管理半徑過大帶來的問題，兼顧城市特點，對項目的管理指標負責。
至於碧桂園為何如此頻繁地進行組織架構調整，其實是為了適應市場變化。樓市已經進入存量時代，稍有風吹草動就能引發海嘯級的波動。在這種情況下，碧桂園激進的區域劃分已經不能適應市場，做出調整是必然的。更何況各大房企無法對抗政策變化和市場發展，做高周轉，追求規模是必然之路。
主編:錢琪咨詢|陳勇
來源:前旗管理評論
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