業務部門與財務部門溝通的最大障礙是“語言”不通。表面上看，這是由兩種部門工作性質的不同導致，而其深層次原因是財務部門的定位問題。目前，業務部門對財務部門參與經營、對業務提供支援的要求不斷提高，財務部門要想真正參與到企業經營中，成為企業價值的真正創造者和管理者，就必須去了解業務，必須懂得業務部門的語言。
財務部門與業務部門的矛盾如何解決公司部門之間的矛盾是所有公司都會遇到的問題，都是公說公有理婆說婆有理，引發矛盾的問題有很多。關鍵還是管理人員抓住引發矛盾問題的關鍵點，從關鍵點入手 問題會簡單的多。
財務能給業務部門的服務與支援有哪些企業財務部門包括的崗位及職責： 1．會計文員 會計文員主要是根據公司財務制度，準確編制各類會計憑證和開具賒銷發票，確保發票和銷售臺賬準確無誤。其主要職責：將核算會計提供的會計憑證錄入到財務系統中；負責未開發票的保管；根據檢驗業務結...
人力資源部門與業務部門如何分工?業務部門和人力資源部如何定位？職責應如何劃分？
解決辦法壹：人力資源部門的教練角色
在現實工作中這樣的情況經常可以遇到。對這些問題的處理不僅涉及到公司的管理方法、工作流程,也涉及到公司人力資源部門的工作定位和執行方式。
首先,作為壹個較為完善或具有壹定規模的公司,壹般都制定了相關的管理制度,但在公司執行過程中,或因為沒有很好地執行這些管理制度,或沒有明確的管理工作流程,使管理制度變成了沒有執行和無法執行的檔案,甚至可能變化成個別部門手中的特殊權力,使人力資源部門因為處理依據不夠詳盡和完善,對相應實際問題的解決無能為力。
其次,公司雖然有管理制度和執行流程,但是往往由於人力資源部門沒有進行及時的宣講及尋求到相應的法律法規的支援,使業務部門不會執行相關工作步驟和流程,缺乏有效解決相關問題的辦法。
解決辦法二：將人力資源工作做到基層
分析現實中企業敗訴率居高不下的原因,不難發現,壹些企業在人力資源部如何定位、人力資源部和其他業務部門如何協作等問題上存在混亂。
1、公司總經理應從制度上和管理中賦予人力資源部經理高於其他業務部門經理的職權,以保證其順利開展工作。在工作實踐中,人力資源部在企業中的角色很矛盾。在職工們眼中他們是管理層的助手和心腹,而在企業決策層眼中他們又是職工利益的代言人。他們不直接為公司創造利潤,反而要支出名目繁多的各種費用,他們要憑借自己的技術能力和管理能力隨時應對公司決策層有時甚至是感情用事而作出的“拍腦袋”決策,同時還要隨時應對處理大量因職工觀念和利益而引發的矛盾和爭議。正如案例中所反映的問題,即便是公司出臺較為具體的業務和人力資源部的職責分工的規定,如果公司總經理不在觀念和實際管理中對人力資源部給予高度重視和支援,再好的企業內部規章也無濟於事。正如壹位資深人力資源經理所說:“我公司近幾年的高速發展得益於公司總經理直接分管人力資源部,如果離開公司總經理的支援,人力資源部的工作真是寸步難行。”
2、從換位思考轉換為與公司高層決策者實現同步思考,強化對各部門和公司各二級單位的勞動法律法規和人力資源管理知識培訓,為企業創造價值,樹立部門的威信。
企業人力資源部要切實明確企業的核心目標,時時處處為實現公司的核心目標而創造價值,另外與公司高層領導保持密切的溝通,實現同步思考,以便按照公司的戰略需求,有意識地調整和安排公司的人力資源管理工作。
此外,部門經理的人力資源管理知識匱乏也是導致部門協作出現問題的重要原因。在筆者曾經處理的部分勞動爭議案件中,由於部門經理的態度、技巧以及不了解勞動法規而導致敗訴的案件非常突出,所以建議公司人力資源部邀請有關勞動關系管理、爭議處理方面的專家深入企業培訓指導,從而把人力資源管理工作下沈到二級單位,同時也是把勞動爭議預防工作延伸到基層。
3、制定明確具體的各部門分工協作責任制,嚴格抓落實。在公司決策層高度重視的基礎上,人力資源部要註重對管理中出現的新問題通過“內部立法”予以明確。通過“內部立法”明確哪些工作是人力資源部要做的,哪些工作是業務部門必須要做的。對業務部門及員工實施考核的程式要加以規範,明確各種違紀行為和不勝任工作行為的標準和事實證據的整理蒐集工作的責任人,使部門經理能夠比較明確地了解其在管理中應享有的權利和必須履行的義務,並且加強與部門經理的溝通,從而確保部門間的依法有序協作。
解決辦法三：重在制度建設 強調職責劃分
企業的壹些業務部門“對公司的許多重要決策都早於人力資源部門知悉”的現象,在不少企業或多或少地出現過,可以說這是壹個基本現象。有的甚至對壹些部門和單位的重要領導人員的變動和調整,人力資源部門在不知情的情況下,壹些當事人都知道了。究其原因,壹是企業的領導人員素質不高,沒有組織和程式觀點;二是這些部門是企業利潤的來源點,公司領導給予“過多”的關心。但這不是壹個正常現象,它經常使人力資源部門處於被動狀態和沒有權威的境地,使得從事人力資源工作的人員有壹種可有可無的感覺,不利於企業人力資源工作的開展。如何遏制這壹現象呢?這裏涉及到人力資源部門和業務部門的職能劃分及配合定位問題。就職責劃分來看,企業人力資源部門抓人力資源制度建設和人力資源配置機制的構建。著重於“巨集觀調控”,以體現政策水平、公平程度和效率保證為目標,而業務部門重點是配合人力資源部門抓落實,著重於“微觀操作”,以體現績效考核、人崗匹配、能力建設為目標,就壹般而言,人力資源部門作為支援層,業務部門作為驅動層,應相互配合,使作為主導層的員工有更好的績效表現。
怎樣處理好案件管理部門與辦案業務部門的關系二0壹壹年底，隨著在山東省範圍內全面推行的涉案款物監管系統的試行，案件集中管理工作已經在全部基層院不同程度開展起來，盡管這項工作開展的有早有晚，有多有少，但猶如雨後春筍般，已迅速發展起來。近年來，高檢院省院多次召開案件集中管理專題會議，反復強調加強執法辦案內部監督的重要性，各地市級院與基層院也在提高認識的基礎上積極行動起來，組建機構，配備人員裝置開展工作，但案件管理部門不是壹個獨立的工作系統，它是與辦案業務部門密切聯絡又服務於辦案業務部門，又對辦案業務部門實施辦案監督的部門，是管理業務部門的業務部門。那麽這就有壹個問題，如何與辦案業務部門搞好關系，如果關系搞得好，對案件管理工作將是壹個推動，如果搞不好，我們的案件管理工作將會是事倍功半。如何處理好這種關系？現針對我院開展案管工作兩年來壹些做法談幾點認識： 壹、要提高認識，加強溝通。 案件管理工作是壹項全域性性很強的工作，涉及所有的案件，涉及所有的業務科室。也就是說案件管理工作並不是案件管理部門中這幾個人的事情，而是壹個全域性的事情。這項工作剛開始的時期，除了案管部門，其他部門的人員都不知道這個部門是幹什麽的，比較陌生。這對案管工作的開局是相當不利的。原因是高檢院、省市院的重要指示、會議精神只是從事案管工作的人員掌握情況，並沒有及時地傳達到每壹個檢察幹警。造成全域性認識不高，開局之初成效不大。鑒於此，案管負責同誌和案管人員必須肩負起雙重責任，即首先是在學習領會好高檢院和省市院指示精神的同時，怎樣把這些指示精神傳達到每壹個檢察幹警，在自我認識提高的同時，提高全域性的認識。其次是研究如何開展工作。只有提高全域性認識，即從每壹位幹警到每壹位負責同誌，都有壹個認識的提高，都對這項工作有壹個認同、認知，對於我們推動這項工作的開展就順利得多，成效也會加大。 檢察機關長期形成的縱向辦理案件、縱向管理案件的模式根深蒂固，且各自為政。實踐證明，這壹模式已經不適應現代檢察事業的發展要求，與縱橫相連、資訊***享的現代檢察理念格格不入。打破這種傳統束縛，開創壹種嶄新的管理模式勢在必行，是壹場革命。任何壹種新事物的誕生，雖然有著超強的生命力，但它壹開始的生命體往往是脆弱的，不為多數人接受。我們要做到廣泛的宣傳、廣泛的播種、廣泛的溝通。這裏的溝通不單是指案管部門與業務部門的業務溝通，更重要的是人與人之間的內心的溝通。單純的機械的業務的溝通，只是為了應付工作，枯燥而乏味，不可能出現業績。內心的溝通則是壹種無窮的力量，充滿了生機，也會有奇跡的出現。所以，我們做案管工作的同誌，工作中壹定要學會溝通，特別是案管工作發展的初期更需要這種溝通。 二、要註重管理的方式方法 方法決定效果、方法決定成敗。有了認識有了溝通，沒有壹個科學有效的管理方法，這種管理也是失效的，或者說是流於形式的。我認為要把握好如下幾點：壹是下科室，而且是深入科室，實質上就是深入基層、深入實踐，就所監督案件與辦案人員進行交流，註意監督的環節和內容，交流時要多聽辦案人員的意見，讓辦案人員感到與之打成壹片的感覺，然後把妳的意見或者建議告訴對方，對方才會主動接受意見，並主動接受妳的監督。二是發現問題後的處理方法，在案件管理過程中發現問題是正常的，但怎樣處理解決問題應該說是壹個難題。例如在公訴環節的辦案期限，實際工作中恐怕普遍存在這樣壹個問題，案件多人手少，積案超期現象時有發生。站在監管的角度顯然這是壹種錯誤，然後下令立即整改，堅決杜絕類似問題的發生，這樣的話免不了有些偏激。怎麽辦呢？總要面對現實吧，因勢利導，逐漸改之。要多引導，多做工作，提高其改正錯誤的主動性。三是關於情況分析和匯報，案件監管過程中，總要對某些案件的辦理和結果作出評價、分析，並匯報領導，或對某些報表作出分析並報領導，以供檢察長和檢委會決策。對某個案件的分析評價，原則上要在結案以後進行，要在充分聽取包括偵查、公訴、審判人員意見的基礎上，並結合走訪相關當事人的情況下進行。真正把需要分析的問題分析出來，把需要總結的東西總結出來，為領導決策提供紮實可靠的依據。避免走馬觀花式地分析，避免面面俱到、毫無重點地分析，同時避免流於形式的分析。 三、要圍繞管理的目的開展工作 高檢院明確要求，通過對執法辦案的內部監督，實現涉案款物規範、嚴禁超期羈押、嚴禁冤假錯案發生的良性執法環境，以維護公平正義。案件管理不是以對所有案件的統壹集中管理為目的，而是通過對所有案件的統壹受案、全程動態監督、案後評查、綜合考評來加強執法辦案的內部監督，以實現強化法律監督維護公平正義的執法理念。凈化執法環境，維護社會穩定。只要我們認識到這個目的，工作中才能夠做到心中有數，才不會東壹榔頭、西壹耙子，才不會手忙腳亂，所以，我們要圍繞著這個中心目的去開展工作。目前各地雖然開展這項工作的形式不壹、內容不壹、快慢不壹、層次不壹，因地制宜地做了許多工作，但基本上都是圍繞著這壹目的開展的。如果偏離了這個中心目的，我們的工作將會失去正確的方向，就會背離省市院和高檢院的指示精神，所做的工作都是徒勞的、無用的甚至是有害的。
如何看待企業的人力與財力之間的關系
國法莊嚴國法尊嚴
企業，是完全預算歸口。每個承擔任務權重的運營單元，其預算的撥付和給付，需要給企業帶來的應有比例和比率的運營提升，都是有具體到每天和每位和每崗的：工作描述書，的具體規定的。- 由企業領袖指示；由人力資源部工作；由具體工作部門同意之後合法核發。
法則
HR如何成為業務部門的夥伴1、姿態要放低，心態要放平
A. 真心的站在對方的角度考慮問題。
B. 遇到矛盾或問題的時候，首先考慮對方。
C. 先改自己的錯誤，再指出他人的錯誤。
D. 以實事證明。
2、帶著腦子去，時刻保持思考
無論做什麽事情，都要時刻保持思考，不停地考慮這些問題，工作才能落到實處。
3、借力打力，繞石而過
壹步做不完的分兩步，壹個人做不掉的團隊壹起做、甚至聯合相關部門做。使喚他人的時候，壹定要有取有予，別人才肯為妳賣命。
做的時候若產生新的問題要及時修正，不盲目認死理，懂得“流水繞石而過，不因山石之阻而紛爭”。
4、有錯要糾，以和為貴
有時候，業務與管理的矛盾也並非管理者的不到位，對於有些業務人員的無理相向，我們也沒必要忍氣吞聲。但是，請盡量遵循2個原則：壹是先補己過，後指他人，有理有據，壹擊即中；二是得理饒人，以和為貴，合作***贏。
第壹個原則是，自身工作要到位，才能去糾正他人的偏頗，否則，他拿槳指妳，妳拿帆甩他，這船永遠到不了彼岸。
第二個原則是，HR的工作永遠與人相伴，上有政策下有對策，明著不對立，暗中消極應對，也夠妳難受了。所以，以和為貴很重要，咱們都是拿公司的錢為公司做事，僅此而已。
如何建立財務部門和業務部門協力機制？第壹、 由業務人員追求便利的操作流程和嚴格的財務制度之間的分歧的
業務部門為了提高CS，希望簡化流程，而財務部門為了控制風險而制定了完善的制度。舉個例子，客戶到經銷店購車，預交部分定金，後因故退車，並要求退回定金。在辦理退款過程中，需客人交回由財務部門開具的定金收據並親自簽字證明收到款項。若非客戶本人辦理退定金，除了交回原來開具的定金收據，還需要受托人出具身份證並簽字證明替委托人到該款。與客人交款程式相比較復雜，易使客人產生牴觸情緒。此時，有的經銷店業務部門也不理解流程為何如此繁瑣。財務部門是企業資金控制的最後環節，壹旦現金流出，要挽回發生的損失就相當的困難。因此必須從流程上規範，制定科學的風險控制體系，這也是財務的職能之壹。
第二、 由日益激烈的市場競爭與嚴格的外部監管產生的
經銷店為提高銷量經常會開展形式多樣的促銷活動，而對同壹促銷活動的不同企劃方案給經銷店帶來稅收風險和經營成本是不壹樣的。
案例壹、經銷店開展銷車贈送裝具業務，對財務部門來說，認為實行銷車贈送活動，會產生所贈送的裝具將被稅務機關認定為視同銷售，還需另外繳納視同銷售的增值稅，對經銷店來說是存在稅務風險和稅務成本的。
案例二、財務部門在業務部門人員報銷油料費時，對於金額較大的加郵費發票經常向業務提出盡量多使用加油卡加油以便於取得增值稅專用發票。這是因為增值稅專用發票可以抵扣17%的進項稅，而普通發票則不可以抵扣，取得發票種類的不同影響了經銷店運營的成本。
以上兩個案例說明，經銷店需要切實財務業務壹體化才能真正有益於其運營，提高運營效率，降低運營風險。
第三、 部門經銷店管理層未意識到財務和業務壹體化的重要性
當業務部門和財務部門產生分歧時，各執壹辭，不知如何面對。有的管理層只是定位了財務部門的核算功能，沒有充分發揮其管理優勢，甚至認為財務部門根本不產生效益，效益產生於業務部門，應以業務部門優先。這樣導致有的財務經理在管理層要求下違規操作，給經銷店和個人帶來風險。另壹方面，業務部門僅具有壹線部門職能，對於資金能否支撐業務、按部門核算等問題被管理層排除在外，既不讓業務接觸財務。其實，從經銷店的根本利益來說，財務和業務目標是壹致的，業務創造直接利潤，重在維系客戶關系；而財務創造間接利潤，重在充分利用財務技能降低運營成本，規避風險，從而實現企業長期經營。
解決以上分歧的方法是將財務業務壹體化，改變經銷店財務管理環境，將財務部門和業務部門放在同壹戰線上。
首先，財務部門可在恰當的時機解釋相關的法律法規或風險產生的根源，業務人員清楚風險的來源之後自然會思考，之前這方面的意識較為模糊。還拿剛才那個客人退定金例子說明，從操作流程上看，銷售顧問需要將交款開票等財務環節納入到銷售的環節中去，而不是認為那完全是財務的事情，因為銷售顧問是客戶和財務的中介人。
假設客戶在確認不購買改車後告訴銷售顧問需要退換定金，這個時候財務並不知道該客戶要退定金。銷售顧問知道該資訊後不應該認為那是財務的事情而不予過問。相反，銷售顧問應該問清楚該客戶何時來店辦理退款業務，並且提醒客戶帶定金收據，若不是客戶本人來，需提醒客戶出具委托書並提示該受托人帶身份證明等細節。銷售顧問提醒客戶後就可以避免客戶來了店卻因手續不完整無法辦理業務的情況出現。同樣，銷售顧問還應該及時通報財務部門客戶前往經銷店辦理退定金業務的時間和金額。以便財務部門提前準備好現金，避免客戶到店後等待時間過長。這樣，必然會提高CS。換個角度看，財務部門應該給業務部門講明，客戶辦理退定金的註意事項，銷售顧問就可以照章辦理。這樣辦理壹筆退定金業務，大家會感覺很順暢。這只是財務業務壹體化的壹個例子。
其次，對於財務部門而言應堅持服務與控制並重，在堅持原則基礎上，積極為業務部門提供靈活的解決方案，對繁瑣的業務環節為業務人員開辟綠色通道，贏取業務部門的信任。目前，部分財務人員依然將自己定位為核算型的財務人員，只註重記賬和財務監控而不註重財務的專業服務。其結果是，財務不參與運營，在業務部門看來沒有服務只有監控，不創造價值。
最後，財務部門應與業務部門加強交流，建立起和諧信任的關系。交流形式不拘壹格，可采取多方面獲取資訊並多層次傳遞資訊。有壹些理念要灌輸給業務人員，可對業務人員定期培訓，或利用會議機會宣講，或通過形式活潑的內刊，壹方面傳遞經營資訊，壹方面“以案說法”傳遞財務管控意識，解釋業務部門不理解的事情。比如，某經銷店財務部門平時註重對銷售顧問的財務基礎知識培訓，尤其是在資金成本方面，每位銷售顧問均會計算資金占用成本，在銷售時能主動將資金成本考慮在內，具有將強的資金成本意識。新車到店後，若未及時交車，其成本不僅僅是固定的采購成本，對於用融資方式采購的新車還有變動的成本（即根據使用天數計算的利息）。對於銷售顧問而言，若壹臺車在同壹個月相差幾天交車，在當月的業績評定上不會有差異，但可能會增加經銷店資金成本。只有銷售顧問具備這種意識，其在工作時能夠發揮主觀能動性，積極銷售，促成早日回收車款，加速資金周轉。
FTMS也為促進各經銷店不同部門溝通搭建平臺。制定供需計劃時，建議各店參考財務部意見，根據資金狀況制定，避免訂車時不考慮資金能力，付款時“捉襟見肘”；分析經營成果時，FTMS定期開展經銷店經營KPI反饋，供經銷店各部門參考；此外，FTMS收集優秀經銷店不同部門的好事例並推廣，供各店借鑒，促進經銷店部門間交流。
隨著經銷店業務的發展，財務部門的基礎核算職能將隨之弱化，工作的重點應深入地參與到日常經營的事前監控中，充分與各部門溝通及完善協力機制，逐步強化分析職能，為實現經銷店發展戰略出謀劃策。
建立財務部門和業務部門協力機制，關鍵是做好各部門的制度和崗位流程，財務部門做核算和資料分析以及企業對往來發展方向的把握，都需要企業各部門之間的配合，企業也應該定期地舉辦各部門業務工作交流的機會。