本書壹些管理要點如下：
1、西方管理思想以結果為導向，豐田卻更註重過程的改進；
2、對管理的定義：通過協調的方式利用人們的能力，系統化的追求目標狀態；
3、采用漸進式的小措施可以幫助我們不斷學習、做出調整並發現適合自身的發展路徑；
4、單純依靠技術創新只能提供暫時性的競爭優勢；
5、成本與質量競爭力主要來自於長期以來許多小措施的積累；
6、單純依靠周期性的改善和創新，即只有在特別努力的情況下才能改善，將掩蓋壹個靜態的、脆弱的體系；
7、流程改善的方法：研習會、價值流圖壹級行動項清單；
8、公司經營理念的差別，其他公司：為客戶制造優質產品；豐田公司：通過改善和發展我們為客戶制造優質產品的方法，實現企業的長遠發展；
9、其他公司：正常的日常管理+改善，豐田公司：正常的日常管理=流程改善；
10、豐田持續改善與變革的理念：通過感知並應對當前的真實條件，經過不明確的、無法預測的領域，最終達到預期狀態；
11、當前狀態——目標狀態——願景；
12、成本/效益分析法CBA，傳統上使用CBA確定是否做壹件事情，如果成本太高就不做了，豐田公司用CBA來評估做壹件事情的難度，如果成本太高就要找到降低成本的方法；
13、精益生產技術：節拍時間，單間流生產（連續流），均衡化生產（平準化生產），看板（拉動系統），技術只是表象，不可見的是豐田的管理思維和工作模式；
14、豐田更關註目標狀態，而不是目標；目標是壹個結果，目標狀態是以某種方式運行的流程的描述；
15、豐田實現目標狀態的方法：樓梯圖——戴明PDCA循環（計劃-執行-檢查-處理），豐田在PDCA中加入“去看看”環節，強調對管理上深入現場的重視；
16、在PDCA循環中，豐田公司更關註失敗和意外的情況，並能從中學到改進的思路和方案，例如豐田認為，沒有任何問題=問題，從流程層次上找到微小的問題並盡快解決，而不是等到問題嚴重後再去解決；
17、豐田公司實現目標狀態的方法，即五大問題：
（1）什麽是目標狀態？（挑戰）
（2）目前的真是狀態是怎樣的？
（3）哪些因素在阻礙妳實現目標狀態？妳正在處理哪些因素？
（4）下壹步將怎麽做？（開始PDCA循環）
（5）我們什麽時候才能看到從采取這些不走中學到的經驗？
18、豐田公司的車間或工廠與IT系統並不連通，因為會計控制、投入/產品計算、嚴格績效考核機制會加重管理的負面效應，其抽象出來的數據也不能反映真實情況。豐田強調管理的“第壹現場”原則，管理者需要親臨現場進行觀察、學習和指導；
19、改善套路：願景、方向和目標——當前狀態——PDCA循環——目標狀態；
指導套路：將改善套路落地，讓組織中每個成員都接受，並參與日常的流程改善；
20、豐田公司，管理者的主要任務不是改善工作本身，而是圍繞如何提高員工進行改善的能力，這部分工作並不由人力資源部或者培訓部門負責；
21、提倡導師制，每個員工都有自己的導師，導師指導學員掌握改善套路，並在日常工作中參與到流程改善中；
22、如果壹家公司想要復制豐田模式，以下方式不會起作用：1）課堂培訓，2）研習會，3）聘請咨詢人員，4）依靠評估標準、鼓勵措施和激勵機制帶來預期的變化，5）重組