許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就拋出了壹個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，“特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有壹套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展”。
中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱“江漢石油”）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：“內控是由財務牽頭做，但不是財務壹家的事，需要各個部門配合。”這也是江漢石油壹開始做內控時就強調的重點之壹。
然而，財務部門並非是所有企業的壹致選擇。
壹汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：“我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人參與，所以需要壹個協調部門。我們也正在準備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。
這個內控測試的支持，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。”緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴展到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：“我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業性能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。”而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業壹開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家***同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。“這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對信息了解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選壹個部門。”看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。
當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是壹把手工程。
金蝶國際助理總裁趙亮就壹針見血地指出：“人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是壹把手工程。”盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是壹把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。