壹、財務控制的概念需要重新定義
之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經遊離於財政管理而獨立存在，就象在政企分開後企業以法人身份獨立於政府壹樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托代理理論的指導下，立足於“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：
1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。
根據代理理論，“代理關系存在於壹切組織、壹切合作性活動中，存在於企業內部的每壹個管理層次上”。實證分析表明，代理關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是代理關系的確立又必然招致代理成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中壹個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。
本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的壹定地位，實際上由於企業多層代理關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域裏，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得壹提，當CEO方顯硬功夫。”
從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。壹個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。
2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是代理成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統壹，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出於減低代理成本（指因經營者、雇員等代理人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。代理成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取壹系列措施的全過程。最後，財務控制致力於將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。
3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。
4、財務控制的實現方式應該是壹系列激勵措施與約束手段的統壹。為了降低代理成本，實現財務目標，必須設計壹套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，壹個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購並者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。
二、財務控制在財務管理體系中居於核心地位
我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什麽呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見註冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。
財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬於賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利於有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第壹，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬於企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬於股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬於出資者，決不屬於只是執行性的經營者和財務經理的層次上，後兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由於企業內部的多層代理關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬於經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在壹起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了壹個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處於“待業”或“關門”的狀態。因為壹個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬於偶於事件，更多屬於非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助於法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基於這種認識，企業財務學主要屬於管理學的範疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調並指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統壹起來追求企業短期或長期的財務目標。
所以，財務控制在企業財務管理體系中處於核心地位，當然我們並非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。
三、財務控制的實施方式需要創新與整合
從機制角度分析，財務控制要以致力於消除隱患、防範風險、規範經營、提高效率為宗旨和標誌，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事後的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營壹體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門***同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的後續監控手續；這種對壹線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第壹道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限於財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進壹步完善，包括：
1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度
如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的幹預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標誌是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營範圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，壹般由董事組成，壹個董事可參加若幹個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準壹定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。
2、授權書控制
這裏指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準並確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是壹種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權範圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門壹律按授權範圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為壹般授權和特別授權。壹般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限範圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。壹般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與壹般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，壹般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析壹研究。例如，授權購買壹件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
壹個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限範圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務壹經授權必須予以執行。
3、預算管理
預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的壹批企業都實踐著以預算管理作為企業管理壹種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規範法人治理結構的制度保障有三：壹個是公司法，另壹個是公司章程，再壹個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由於全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。
4、財務結算中心
財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內，是壹個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統壹現金收入；統壹撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統壹對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。
5、財務總監委派制
財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。
6、業績評價體系的建立
所謂企業業績評價，是指運用科學、規範的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構壹定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為壹個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處於承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。壹方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另壹方面，預算編制、執行、評價作為壹個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下壹次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬於事中控制；綜合評價則是在期末對於各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。
諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以壹種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關註結果與監控過程的統壹；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。
四、財務控制權的取得與變換是企業價值的提升與實現的嶄新方式
在現代公司中，直接（或間接）地擁有壹個企業半數以上（或數額較大）的具有表決權的股份，藉此來決定公司的董事人選進而決定公司的財務方針，並在公司中擁有控制財務決策和盈余分配等方面的權利，即為“財務控制權”。簡言之，是對公司的財務方針與利益的決定權。它被認是是公司控制權的靈魂。公司財務控制權的取得，意味著新的權利主體取得了改組公司董事會的權力，並以此來貫徹這壹權利主體的財務意誌。控制權的概念有別於控股權。控股權只是壹種潛在的控制權。控制權的主體未必是股東或大股東，在所有權與控制權相分離或內部人控制的情況下，公司的財務運營和重大決策往往是由公司經營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業財務決策和控制活動的權利，潛在的控制權才能轉變成現實的控制權。這就是那些具有參與公司經營意願的大股東能夠有效地控制公司經營活動的原因所在。在發達產權市場上，財務控制權的取得與變換的實現方式包括：上市、下市、經理人持股、職工持股計劃、合並、收購、代理權爭奪（這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權）。實證分析表明，財務控制權的取得與變換不是壹種簡單的財務運作方式，已經作為對公司經營者的壹種制約機制和提高財務效率機制而存在。這壹命題的提出，使得財務控制對企業價值的影響已經擁有更新的內涵和獨特的功能，使我們對財務控制的認識進入了壹個嶄新的階段。
對於內部會計控制的具體內容，壹般說來我們可以將其分為基礎控制、紀律控制和實物控制。它們是實現控制目標的最終途徑。
基礎控制基礎控制，即通過基本的會計活動和會計程序來保證完整、準確地記錄壹切合法的經濟業務，及時發現處理過程和記錄中出現的錯誤。基礎控制是確保會計控制目標實現的首要條件，是其他會計控制的基礎。主要包括以下幾個方面：
1.憑證控制。憑證控制就是利用會計憑證對經濟業務進行的控制。會計憑證是證明經濟業務、明確經濟責任的原始憑據，是企業實施內部控制的重要工具。良好的憑證控制制度是其他內部控制有效運作的前提。
要做好憑證控制，壹般應從以下幾個方面入手：（1）單位發生的壹切經濟業務活動都必須填制或取得合法的原始憑證，壹切原始憑證反映的經濟業務都必須是真實、有效的；（2）要設計良好的憑證格式和內容；（3）規定合理、有效的憑證傳遞程序；（4）在入賬之前對所有的憑證都應嚴格審核，無效憑證壹律不得入賬；（5）做好會計憑證的保管工作。
2.賬簿控制。賬簿是全面地、連續地、系統地進行歸類和整理經濟活動數據的重要手段，是編制會計報表的依據。因此賬簿控制對保證會計報表的質量具有重要的意義。賬簿控制壹般包括以下幾方面的內容：（1）賬簿體系要適應企業的規模和特點，切合企業管理的需要；（2）賬簿的內容和格式應詳簡得當，既要保證記錄系統的完整、準確性，又要註重會計工作的效率；（3）登賬應以合法憑證為依據，遵循規定的會計處理程序，將會計憑證的經濟業務分類記入賬簿，做到全面地、連續地、系統地、及時地反映和控制企業的經濟活動；（4）所有的賬簿都必須內容完整，手續齊備，按規定使用，並要妥善保管。
3.報表控制。會計報表是企業會計信息的主要載體，會計報表的質量直接決定著會計信息的質量，因此，報表控制的作用不言而喻。壹般來說，報表控制應註意以下幾點：（1）會計報表的種類、格式和內容應符合國家會計法、會計準則及相關會計制度的規定；（2）報表的編制必須以核實後的賬簿記錄為依據，並做到數字準確，內容完整；（3）定時、按時編制規定的報表；（4）報送及時，為有關決策者提供相關信息。
4.核對控制。它是利用記錄與記錄之間的勾稽關系以及記錄與實物之間的對應關系對企業經濟活動進行的控制，包括賬實、賬證、賬賬、賬表及表表之間的核對。完善的核對制度對有效保護資產的安全完整，保證會計信息的質量具有重要意義。
紀律控制基礎控制是會計控制的前提，但要使其充分發揮作用，必須切實地加以貫徹執行。紀律控制就是為保證基礎控制能充分發揮作用而進行的控制，它主要包括內部牽制和內部稽核。
1.內部牽制。內部牽制是壹種以事務分管為核心的自檢系統，通過職責分工和業務程序的適當安排，使各項業務內容能自動被其他作業人員核對查證，從而起到相互制約、相互監督的作用。它主要通過兩種方式實現：從縱向看，每項經濟業務的處理都要經過上、下級有關人員之手，從而使下級受上級監督，上級受下級制約；從橫向看，每項經濟業務的處理至少要經過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，從而使每個部門的工作或記錄受另壹個部門的牽制。
2.內部稽核。從廣義上講，內部稽核包括由單位專設的內部審計機構進行的內部審計和由會計主管及會計人員進行的內部審核。與內部審計不同，內部審核則是由會計主管及會計人員事前或事後，定期或不定期地檢查有關會計記錄，進行相互核對，確保會計記錄正確無誤的壹種內控制度。除了內部牽制和內部稽核外，紀律控制的內容還包括來自企業領導、其他橫向職能部門及廣大職工的內部監督。
實物控制實物控制是指為了保護企業實物資產的安全完整所進行的控制。壹般包括以下幾個方面的內容：（1）建立嚴格的入庫、出庫手續。（2）建立安全、科學的保管制度。其中，安全保管要求在選擇庫址、庫防設施、安全保衛方面都要有相應的制度；科學保管要求對財產物資分門別類地存放在指定倉庫，並且進行科學地編號，以便於發料、盤點。（3）財產物資要實行永續盤存制，隨時在賬上反映出結存數額。（4）建立完善的財產清查制度，妥善處理清查中發現的問題。（5）建立健全檔案保管制度，等等。
基礎控制、紀律控制、實物控制是相互聯系、不可分割的，對任何壹方面的疏忽都會影響其他控制作用的有效發揮。總的說來，基礎控制側重於保證會計信息的質量，實物控制側重於保護財產物資的安全完整，而紀律控制則是前兩者得以最終實現的保障。