《目標》不僅討論了運營和管理的細節，還講述了羅格和妻子朱莉之間跌宕起伏的感情危機，以及羅格如何與同事、上司和下屬和諧相處、有效溝通、團結合作。Godrat不僅給我們上了運營管理的壹課，也給我們上了人際關系的壹課。
本文中，羅格在鐘娜教授的指導下，壹步步認識到企業的最終目的是賺錢，這壹步真正打開了企業運營問題的大門，因為只有確立了這個目標，才能發現哪個環節偏離了目標，並思考如何改進。苦苦思索的羅格，最終以有效產量、庫存、運營費用三個指標來考核自己是否賺錢。壹個均衡的工廠，必須在各種資源的生產能力和市場需求之間達到完全的平衡，此時的有效產量才能是最高的。存貨，根據規律，受生產效率和生產周期的影響，所以對存貨的準確估計可以避免不必要的存貨費用或短缺，營業費用的大小影響成本的大小，直接影響利潤的大小。
羅格和他兒子的荒野探險讓他受益匪淺。羅格可以通過壹個團隊的孩子把自己企業的生產線情況和完成既定任務聯系起來，實現鐘娜所說的制造業的兩個共同特征:依賴性和統計波動性。所謂依賴事件，是指壹個事件或壹系列事件必須等待另壹個時間發生後才能發生，即必須依賴前壹個事件的發生，下壹個時間才會按順序發生。星際波動是那些我們無法準確預測的事件，所以我們無法計數。比如，無法準確估計壹個廚師每天需要多少雞蛋。他的理解能力真令人欽佩。
他發現隊列中走得最慢的小胖直接決定了隊伍的總速度，並提出了瓶頸的概念:任何資源，只要其能力等於或小於其需求，就是瓶頸。在生產線上，瓶頸決定了工廠的有效產能。瓶頸可以用來控制通過系統進入市場的流量。match game的啟蒙讓他認識到，壹條生產線並不是生產得越多越好，而是要平衡流量，也就是保持輸出和輸入同步才是完美的。
回到生產線的羅格開始分析瓶頸的可能性，並提出有針對性的解決方案。
首先，瓶頸已經制約了整條生產線的速度，所以生產線壹定不能浪費瓶頸時間。
有幾種情況會浪費瓶頸時間:
1.午飯時，工人們休息壹下，讓瓶頸停下來。
解決方法:保持設備運轉，讓工人在設備運轉的同時休息壹下。
2.讓瓶頸處理不好的部分。
解決方法:在瓶頸工序之前，做好質量控制，盡量減少不良品的發生率。
3.讓瓶頸處理暫時不需要的部分。
解決方法:先生產最緊急的部分，再生產不緊急的部分。
無論妳做什麽，瓶頸總是存在的，那麽如何把瓶頸負擔降到盡可能低呢？羅科總結了兩種解決瓶頸的方法:
1.有沒有其他可以處理零件的非瓶頸設備？如果有，可以分擔壹些瓶頸設備的負擔。
2.可以外包給其他有瓶頸設備的企業，減輕瓶頸設備的負擔。
以上所有解決方案都可以增加有效產出，降低運營費用。
通過對瓶頸問題的分析，羅格和他的同事們進壹步總結了壹條生產線必須經過的幾個時間點:
第壹部分是工序準備時間，即資源為加工零件做各種準備時零件的等待時間。
第二部分是加工時間，用來把零件變成更有價值的東西。
第三部分是排隊時間，即當資源忙於處理其他零件時，零件排隊等待的時間。
第四部分是等待時間，即零件花費等待的時間，但不是等待資源，而是等待其他零件，以便壹起組裝成成品。
這四個部分的時間加起來就是壹個產品的生產提前期。
對於通過瓶頸的零件來說，排隊要占用壹半以上的時間，因為零件會在瓶頸前排隊，等待瓶頸處理(最簡單的找出瓶頸在哪裏的方法就是看哪個環節的半成品庫存最多)。對於只經過非瓶頸的零件，等待占據了大部分時間，因為他們為了等待來自瓶頸的零件，不得不在裝配部門前面等待。換句話說，在任何情況下，瓶頸都控制著零件在工廠裏花費的時間。在瓶頸中損失壹個小時的生產時間，就相當於全廠損失壹個小時。可以說，瓶頸控制著庫存和有效產出。
那麽除了以上兩種改善瓶頸的方法，還有什麽方法可以改善瓶頸帶來的壹系列問題呢？方案是:非瓶頸加工批次減少壹半。這有兩個優點:
1，減輕現金流壓力。如果我們將批量減少壹半，那麽我們的庫存將只有壹半在生產線上隨時等待處理。因此，為了維持工廠的運轉，我們只需要將壹半的資金投入到待加工的在制品中。如果能和供應商談判，就能把庫存全部減半，壹旦庫存減半，工廠隨時被困的現金量就會大大減少，從而減輕現金流的壓力。
2、運營周期加快，更具競爭力。如果我們將批次減少壹半，處理每批的時間將減少壹半，也就是說，排隊和等待的時間將減少壹半。在所有這些時間減半後，我們將減少在工廠的時間。在工廠的時間減少後，產品的整個生產周期就會縮短。而且因為零件在那裏堆積的等待時間縮短，零件流動的速度更快。隨著訂單處理速度的加快，客戶拿到貨的時間也在加快。隨著生產周期的縮短，我們對市場的反應變得更快。對市場的變化反應更快，我們在市場上就有優勢。我們更快的交貨會吸引更多的顧客。
壹般來說，生產線的效率越高越好。不能壹味追求高效率，因為再高的效率，也會受到瓶頸的制約，等在那裏。羅格總結的壹個標準是:我們絕對不能試圖最大化系統中的每壹項資源。追求局部利益的制度肯定不是好制度。
在小說的結尾，羅格和他的同事們總結了壹套非常實用的限制因素改進流程:
第壹步:找出系統的制約因素，即瓶頸。
不難確定熱處理鍋爐和NCX-10是工廠的瓶頸。
第二步:決定如何挖掘約束的潛力。
比如午飯時間機器不要休息，不讓瓶頸處理壞零件等等。
第三步:其他都符合上面的決定。
確保壹切都能配合約束的節奏，比如非約束會降低效率，減少庫存。
第四步:放松約束。
拿回舊機器，恢復不太“有效”的舊生產線…
第五步:警告！如果第四步打破了原來的約束，那麽回到第壹步，不要讓慣性觸發系統約束。
小說中企業的成功離不開鐘娜蘇格拉底般的靈感，也離不開開羅的有效領導和同事們的團隊合作。生產線是壹個龐大的系統工程，羅格不可能獨自完成這個項目，更不用說提高他的業績了。正是因為有了生產經理多納凡的調度，會計劉武的核算，斯泰西的庫存控制，雷夫的計算機模擬，羅科才能用TOC限制法，在壹個瀕臨破產的工廠實現起死回生的奇跡。
Godrat博士不僅傳達了TOC限制的思維理念，還告訴我們作為企業的管理者，不僅要知道需要改變什麽，還要努力思考如何改變。同時，要善於處理職場人際關系，平衡上下級關系，平衡事業與家庭的關系。我經常把人生比作壹個球，我們站在上面，不斷調整自己，尋找平衡點。壹旦失去平衡，人們就會摔倒，摔得很慘，但如果妳掌握了技巧，妳就會像雜技演員壹樣對生活遊刃有余。