全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，並以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等壹系列管理活動的總稱。
壹、全面預算管理的涵義
全面預算管理自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之後，很快就成了大型工商企業的標準作業程序，並逐漸的發展成為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的壹種主要方法。全面預算反映的是企業未來某壹特定期間(壹般不超過壹年或壹個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃)，它以實現企業的目標利潤(企業壹定期間內利潤的預計額，是企業奮鬥的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
二、現代企業實行全面預算管理的必要性
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置並真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。可以說全面預算是單位奮鬥目標的具體化；是斜調各部門的重要手段 ；控制日常經濟活動的工具；是業績考核的標準。正如美國著名管理學家戴維奧利所說：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於壹個體系之中的管理控制方法之壹。
三、全面預算管理的制定
1、全面預算的編制原則
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱。為了是預算內容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
①充分做好預測，廣泛占有資料。
②健全組織機構，完善各項規章制度。
③預算指標既要有先進性，又要留有余地。
2、全面預算的編制依據
全面預算的內容極為復雜，為了保證自編預算的統壹性，企業的預算管理委員會應制定壹些基本目標、要求和原則，作為各部門、各單位自編預算的基礎。具體有以下幾點：
①預算期的目標利潤。
②預算期的銷售總額。
③工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。
④物資的儲備水平和控制。
四、全面預算的控制與調整
全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。
1、全面預算的控制
全面預算的控制主要是體現在其分解上：
1)全面預算分解的步驟：
①預算壹經批復下達，預算執行企業應當將預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現；
②將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標；
③個預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
2)全面預算分解的原則：
①以利潤的形式，按價值量分解，保證指標的可衡量性；
②應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
③誰可控誰承擔，責任到人，保證做到責權利的有效統壹；
④指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。
2、全面預算的調整
企業正式下達執行的預算，壹般不予調整。但預算執行部門在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以調整預算。對於預算執行單位提出的預算調整事項進行決策時，壹般應遵循以下要求：預算調整事項不能偏離企業發展戰略和年度預算目標；預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；預算調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。
擴展閱讀——淺談實習企業全面預算管理的
摘要： 隨著中國近年經濟實力的逐步提升，市場經濟的.不斷發展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業為適應市場競爭與發展趨勢采取了各種措施，企業全面預算管理無疑最為行之有效。企業全面預算管理是對企業當前現狀的監管、協調和控制，是對企業未來經營的安排與規劃。可以促進企業緊跟市場經濟發展的潮流，順應競爭趨勢，增強企業的經濟實力，使其在國際經濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業在實施全面預算管理的過程中仍存在壹些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業全面預算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
關鍵詞： 企業全面預算 管理 問題 對策
壹、實施企業全面預算管理的意義
1、實現了對公司業務流、信息流的整合
企業全面預算管理是利用預算對企業內部各部門各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是真正意義上的企業全方位、全過程、全員參與的預算管理。企業預算又分為經營預算、財務預算、專門決策預算。這些預算分別以實物量指標和價值指標反映企業收入與費用的構成情況;以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果;及具體反映投資的時間、規模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業各業務流程並逐層進行預算管理，及對企業信息流程的分析，從而在宏觀上實現對公司業務流、信息流的整合與規劃。
2、優化企業資源配置
在企業全面預算管理中主要涉及兩方面資源配置，即資金配置與人員配置。
(1)資金配置
對收入與支出的預算是企業全面預算的壹個重要環節。企業壹方面實現當前發展的規模效益，壹方面實施可行的預算編制，有利於在企業資金正常運轉的前提下抽出部分資金以便隨時支配調動，利於企業對出現的新商機進行系統分析及作出正確決策。建立切實可行的預算模式既能保證企業生產資金的需求，又能提高企業對資金的調度能力，以便將資金真正投放於刀刃上，獲取更大利潤與發展空間。
(2)人員配置
企業全面預算管理是需要企業全員參與的預算管理。在合理可行的企業全面預算管理模式下對企業全員進行監管與督促，可以調動企業員工的工作積極性、激發其工作熱情。同時，對企業全員的全面預算有利於獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經營目標
通過企業全面預算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責任與需要完成的任務。這樣不但可以在企業當前發展狀態中督促企業各部門各司其職，還有利於企業長遠的規劃與發展，各部門積極完成任務實現目標可以拓寬企業整體的發展空間。
(4)、協調企業各部門工作，利於監管
通過對各部門實施合理的預算編制工作，明確各部門奮鬥目標與任務，真正實現責任到部責任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責的現象。也有利於管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
二、實施企業全面預算管理過程中存在的問題
1、對企業全面預算管理的認識過於片面
企業全面預算管理是結合企業各部門***同完成的，在於協調各部門有效完成工作，並對企業未來進行合理的規劃。因此，企業全面預算的參與者應是整個企業全體，而非單個的企業部門或是團體。當前，壹些企業人員對企業全面預算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務預算是企業的主要預算，但絕非企業的全部預算，企業預算還包括經營預算，專門決策預算，需要生產部門、銷售部門等***同參與。然而，大部分企業人員片面認為企業預算就是財務預算，跟自己無關，因而未能積極參與企業全面預算管理。這就造成了全面預算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預算管理本身與實際不相符。
2、預算編制在實踐中未能得到有效的執行
預算編制是根據企業制定的預算目標編制出的預算報表，是預算管理中的壹個重要環節，預算編制的精細度影響著預算管理的合理性與實際執行的有效性。然而，在當前企業全面預算過程中，存在著預算編制與實踐不相符的現象，主要體現在兩個方面。
3、預算編制缺乏科學性
壹些企業在制定預算編制時所采用的指標仍是以企業歷史生產活動為基礎，忽略了市場經濟發展的潮流趨勢，並未看清企業近期發展與對未來的合理規劃。因此，在預算評估的時候，造成了預算與企業實踐相脫節的結果，缺乏必要的客觀性與科學性。
4、預算編制與現實情況不相符
許多企業在制定預算編制過程中忽略了其內部成員的參與，預算編制過分依賴於企業內部生產;另壹些企業在預算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執行，使得預算編制失去了意義。這些是對預算編制與預算管理認識不到位造成的，沒能明確預算管理與預算編制的區別，使得預算編制在實踐中未能得到有效執行。
5、企業在實施全面預算管理過程中沒有完善考核機制與獎懲機制
當前，企業在全面預算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，壹些企業雖制定了相應的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規制度模式，長此以往形成了員工幹好幹壞壹個樣的消極現象，打壓了員工工作積極性，使得制度流於形式;壹些企業在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過於強烈，造成客觀考核結果與最終獎懲結果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學性、合理性、規範性;還存在壹些企業在考核過程中從未將企業的全面預算管理結果與對員工考核結果相協調的現象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核範圍與考核方向都未能明確規劃，使得考核與獎懲與企業全面預算管理嚴重脫節，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
三、解決企業全面預算管理過程中存在問題的對策
1、樹立正確的企業全面預算概念，鼓勵全體員工的參與
企業管理人員應通過會議等形式將全面預算管理的內容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業的全體人員都能認識到企業全體預算管理的理念，且都能積極參與整個預算管理過程。全面預算管理貫穿於企業各部門各個環節，企業員工不能將全面預算管理看成是企業財務部門獨有的任務，應調整觀念偏差，積極投身於企業全面預算管理當中。這樣才能有利於推進企業全面預算管理的進程，且能得以有效執行。
2、協調客觀實踐，制定科學的預算編制
企業管理人員應真正認識且分清企業預算編制與企業預算管理的區別所在，協調預算編制與預算管理，使其相互作用。應審時度勢，關註當前市場經濟發展的趨勢，摒棄在舊的經濟體制下擬定的企業預算管理編制，制定符合新形勢的科學預算編制。應結合企業發展實情與其在市場經濟中所處地位所占優勢，使得預算編制能夠有效的服務於預算管理，預算管理能夠更完美地運用預算編制。其次，企業還應建立健全相應的監管機制，以便督促企業的每壹位員工都能按照預算的標準進行工作，最低限度降低違規現象造成的損失。
3、建立健全科學的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度
企業全面預算管理的實施離不開每壹位員工的參與，要想提高員工參與企業全面預算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學的考核機制。企業應系統地對員工成績進行考核與預算，通過正規的測試機制對每壹位員工的努力進行測評，應堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現象。同時，企業的業績評價應結合預算管理，兼顧預算管理過程與預算管理結果，對於業績優秀的員工應客觀地予以獎賞或升職，對於業績薄弱的員工，在予以批評、采取相應的懲罰措施的同時還應加以監督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學客觀，才能保證每壹位員工都能參與到企業全面預算管理當中，預算也才有其意義。
四、結語
在社會轉型期的當下，各企業為了能在市場經濟不斷發展的競爭趨勢中順應時代潮流，緊跟國際經濟發展的步伐，紛紛開始實施企業全面預算管理。然而近年來企業全面預算管理的失敗帶來的企業破產等現象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業競爭中立於不敗之地，必須擬定嚴格科學的全面預算管理方案。企業全面預算管理應是多元化、全方位的，其所包含的內容絕非哪壹部門獨立完成，企業管理者應制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工***同參與，積極參與，投身於企業全面預算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發現問題、解決問題，通過不斷的探索與學習，反思與進步，才能更好地實施企業全面預算管理，以便最大程度發揮其意義，也才能利於企業在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發展。
參考文獻：
[1] 孫靜華. 對我國企業集團全面預算管理的探討[J]. 財會月刊. 2005(15)
[2] 李國忠. 企業集團預算控制模式及其選擇[J]. 會計研究. 2005(04)
[3] 孫慧. 改進全面預算管理的七點建議[J]. 財會通訊. 2003(08)
[4] 馬勇. 全面預算管理失效的原因及其改進建議[J]. 河南金融管理幹部學院學報. 2004(01)
[5] 郭雪梅. 對企業集團全面預算管理問題研究[J]. 經濟師. 2004(06)