“雲煙”的50年歷程並非壹帆風順、壹路坦途，“雲煙”的成功更不是壹蹴而就的。
“雲煙”人有過幸福的時刻，也有過仿徨；有過取得勝利時的歡呼雀躍，也有過不幸失敗時的郁郁寡歡；有推出新產品時的興奮、激動；也有市場委靡時的低落，成功的路上永遠步滿荊棘，但凝聚了壹代又壹代雲煙人辛勤的汗水和集體智慧結晶的“雲煙”堅強走過。上世紀90年代初期，“雲煙”獲得了長足發展，堪稱雲南煙草的開路先鋒。
從1994年“雲煙”品牌開始了產品的升級換代，當年國慶前夕推出了“極品雲”，引發了當時煙草界極品、高端品牌之戰，帶動了全國煙草市場風起雲湧。然而，到了上世紀90年代中期，“雲煙”卻遭遇到了壹些困難。
“雲煙”人從自身找原因，致力於從產品的內在質量、外觀包裝和文化內涵上賦予“雲煙”新的生命力。他們提出“煙葉第壹車間”的概念，加大了對煙葉基地的建設。
1997年，中國煙草第壹個煙葉整理車間從“雲煙”人手中誕生，“雲煙”的品質從原料源頭上得到了保證。1999年，“雲煙”再次遇到市場環境的挑戰。
當時，煙草業由賣方市場轉變為買方市場，地區封鎖加劇，“雲煙”再次面臨產品銷量、利稅水平、品牌市場占有率壹度下滑的相對困難時期。雲煙人沒有氣餒，針對問題積極尋找突破口，他們把市場作為“第壹車間”——即原料服從生產、生產服從市場、壹切為了市場，實現從“原料第壹車間”到“市場第壹車間”的轉變； 在生產流程上提出了標準化生產、柔性加工、訂單生產等新方案；在產品研發方面，提出了“研制壹代、儲備壹代、生產壹代、消費壹代”等方略。
2001年“軟珍品雲”、2002年“紫雲”等系列產品相繼成功上市，不僅提升了“雲煙”的發展勢頭，更奠定了“雲煙”雄厚的發展基礎，使得如今的紅雲集團更加堅定了以“雲煙”為主導品牌的發展方向。“雲煙”品牌的競爭力，不僅來自五十年的歷史積澱，也來自行業改制所帶來的重組優勢。
響應國家煙草專賣局的“大品牌、大市場、大企業”的發展戰略，2003年，“雲煙”所在的昆明卷煙廠控股山西昆明煙草有限責任公司，參股內蒙古昆明卷煙有限責任公司；2005年，昆明卷煙廠與曲靖卷煙廠、會澤卷煙廠、昆煙卷煙分廠、烏蘭浩特卷煙廠等整合而成中國第二大煙草集團——紅雲集團，成為行業首家建立現代企業制度和現代產權制度的試點。利用“第壹個吃螃蟹”的先行優勢，整合了在專賣體制下企業發展壯大必不可少的生產計劃資源，為“雲煙”的發展開辟了壹片嶄新天地，為“雲煙”成為中國煙草業最具盈利能力的品牌之壹提供了良好的條件。
2.跪求紅雲紅河集團煙草的發展歷史從紅雲集團重組後開始運行，到2008年1月正好兩年。
作為中國煙草行業首家現代產權制度和現代企業制度改革的工業企業，紅雲集團實現了效益、品牌的重大突破。2007年，全集團實現利稅220億元，比重組初期增加了57.8億元，同比增長35.6%。
進入2008年，集團繼續保持旺盛的上升勢頭，1月份產銷卷煙40萬箱，實現利稅40億元，重組優勢進壹步顯現。 “紅雲集團從組建到發展壯大，都與中國煙草行業的各項改革政策密切相關。”
集團副總裁許力為對這壹點感受頗深，他認為，紅雲集團有今天，得益於國家的各項改革政策。這些政策形成合力，推動中國企業逐漸走向聯合重組，實現大企業大品牌戰略。
同時，這些改革政策還使煙草企業的管理逐漸走向規範，並逐漸將工業企業推向市場。對紅雲的重組而言，這是最大的政策推動。
紅雲集團的聯合重組經歷了兩個階段。第壹階段是2003年到2004年期間，在此階段，國家煙草專賣局為打破企業小、品牌弱這壹制約中國煙草行業發展的瓶頸，提出了“大市場、大企業、大品牌”的三大戰略思想以及“深化改革，推動重組，走向聯合，***同發展”的主要工作任務。
2003年初，《10萬箱以下卷煙工業企業組織結構調整規劃》出臺，至2004年底，10萬箱以下小煙廠基本關停。 2003年，昆明卷煙廠作出了壹個大膽的決定，拿出相當於當年利潤三分之壹強的資金，和太原卷煙廠聯合，嘗試企業跨省聯合開拓市場。
當時，太原卷煙廠每年的利潤有1000萬元左右，卻有3個多億的不良資產和呆、壞賬。山西省煙草局和原太原卷煙廠兩級領導班子從實際出發，最終堅定了與昆煙聯合發展的決心和信心，山西昆明煙草責任有限公司於2003年7月16日掛牌成立。
2004年與曲靖卷煙廠重組的會澤卷煙廠原是縣屬企業，生產的品牌受市場歡迎，但年產量僅為10萬箱左右，是國家關停政策範圍內的企業。2004年，雲南省實施煙草行業的大規模整合，雲南從9家卷煙廠變為4家。
會澤卷煙廠並入規模較大的曲靖卷煙廠。也就是在這壹時期，呼和浩特卷煙廠和春城卷煙廠分別與昆明卷煙廠實現了聯合和重組，烏蘭浩特卷煙廠與曲煙進行了重組。
這些企業有的面臨關小壓力、有的面臨經營和市場壓力，情況雖然有所不同，但都在中國煙草改革的大背景下，與規模和實力較強的昆煙和曲煙實現了聯合重組。 第二階段昆曲兩廠的壓力來自更高層面。
截至2005年年底，我國煙草行業擁有獨立法人地位的卷煙工業企業減少到44家。其中，15家卷煙工業企業的年生產規模超過100萬箱，生產集中度明顯提高。
隨後國家煙草專賣局提出了“十壹五”期間形成10多個重點骨幹品牌、組建10多個重點骨幹企業的“兩個10多個”目標。國內煙草業的重組，進入了大企業與大企業之間重組的階段，對立誌做大做強的昆曲兩廠而言，時不我待。
盡管經過不斷重組，但當時就昆曲兩廠單個企業來看，在行業內的優勢並不明顯。 靠昆曲兩廠各自的力量，要想實現進入中國煙草行業“兩個10多個”的理想是不現實的。
重組對雙方而言是必由之路。原曲靖卷煙廠廠長、紅雲集團副總裁俞瑞方說，重組前，曲靖卷煙廠年產量過百萬箱，利稅近50億元，為什麽還要重組呢？大家的***識是：與昆煙聯合成立紅雲集團，目的就是要做強企業、做大品牌，增強企業的核心競爭力。
2005年11月8日，全資擁有春城卷煙廠、控股山昆公司、參股蒙昆公司的昆明卷煙廠和擁有會澤卷煙廠、烏蘭浩特卷煙廠的曲靖卷煙廠進行強強重組，成為中國煙草行業第壹家實現現代產權制度和現代企業制度改革的試點單位，紅雲集團作為現代企業發展的主旋律由此奏響。國家煙草專賣局領導認為，紅雲集團的成功組建是中國煙草工業建立現代企業制度和現代產權制度的標誌性事件，是中國煙草改革的方向，是中國煙草工業的希望所在。
經過這兩個階段的聯合重組，紅雲集團完成了外延式擴張，形成了規模、品牌和原料三大優勢。在規模上，紅雲以每年250多萬箱的計劃資源、超300萬箱的品牌市場規模，名列全國第四。
紅雲集團董事長、總裁朱紹明坦言，“重組的過程並不輕松。”回顧紅雲集團兩年來的發展歷程，其中有兩項改革舉措影響最為深遠。
“核定基數、確定比例、集中申報、統壹納稅、跨區分配”，是紅雲集團在改革中的獨創。煙草財稅實行的是各省區向中央包幹的體制，煙草稅收上繳後中央和地方***享，處理不好重組就不會成功。
紅雲重組的企業涉及昆明市、昆明市五華區、曲靖市、會澤縣、呼和浩特市、烏蘭浩特市和太原市 *** ，所以如何保證地方 *** 的財稅分配利益是重組的前提。在雲南省 *** 和相關各級 *** 的支持下，紅雲集團在省內實現了既定目標。
通過統壹納稅，對重組企業所在的地方 *** 而言，首先保證了原有基數，其次是分享了企業成長帶來的成果；對紅雲集團來說，真正實現了各生產廠生產計劃和生產任務的統壹調度，以及品牌***享，為做大品牌奠定了基礎。 對煙草企業合並前後給地方帶來的變化，雲南曲靖市長期主管煙草工作的市政協主席趙建華說，“大錢增加了，小錢減少了。”
“大錢”自然是 *** 財稅體系中的增長，而“小錢”則指昔。
3.誰知道紅雲集團的具體發展歷程半個世紀以來，雲煙走過了不斷創新、與時俱進的發展歷程——
1958年，“雲煙”成功面市，它是全國首創唯壹使用雲南煙葉單壹配方制造的甲級煙。
1959年， “雲煙”商標正式向雲南省工商局申請商標註冊。
1977年，“雲煙”無嘴煙改濾嘴煙獲得成功。
1994年，“雲煙”系列產品“極品雲煙”面市。
1997年，“雲煙”系列產品“雲煙（紅）”、“雲煙（ 醇香）”相繼推出。
2001年，特制“雲煙（珍品）”問世並迅速贏得市場認可。
2004年，國家煙草專賣局局長姜成康到昆明卷煙廠視察，希望把“雲煙”培育成“中式卷煙”的代表品牌。
2004年，在雲南煙草業引起廣泛關註的 “雲煙”系列高端產品“雲煙（印象）”上市，被推崇為“雲南煙草復興的代表品牌”。
2005年，“雲煙”年產量達62萬箱，創稅利80億元。
2006年，雲煙系列中的最新產品“雲煙（如意）”在昆明上市，並很快在全國67個城市投放，預計全年產銷量將突破4萬箱，有望成為中國卷煙工業低壹類煙新品投放歷史上當年市場成長最快的品牌。
2006年，預計“雲煙”單品牌產量將突破70萬箱，實現稅利90億元，將是目前中國卷煙中成長潛力較大、在中高檔卷煙中有重要影響力的大品牌。
紅雲集團計劃到2007年， 將“雲煙”打造成為單品牌年創稅利100億元的強勢大品牌。
自1958年創牌至今，“雲煙”總產量累計突破600萬大箱，為國家創稅利累計超過500億元。