作者｜楊金金
朋友小徐前不久晉升為所在部門的經理，可沒過多久，她就跟我抱怨，說開會的時候，部門人員總是心不在蔫、不認真聽自己說話，給他們布置下去的工作也做不好。沒想到當領導管理員工是這麽難的壹件事。
我安慰她，可能是剛開始，大家都沒有適應這樣壹個變化。可她更覺得委屈了，壹到布置工作給他們，總是找壹堆借口說完不成：
A員工說項目沒有提供全套的方案；
B員工說自己剛來公司不久，不了解流程；
C員工說自己原先負責的項目要接受公司質檢部門調查，如果有問題，需要接受懲罰，自己沒時間準備新項目。
總之每個員工都有自己的理由，壓根不聽自己的安排，導致整個部門的工作推進難、效率低。
我說妳平時都是怎麽和他們溝通的？小徐說就是有事說事，直接說啊。我讓她舉個例子，她說上次有個員工連個數據都做不好，我就直接說：“上周的運營數據收集又沒按時提交，都強調很多遍要按時完成了，怎麽這都做不好”。
聽完之後，我就知道怎麽回事了。我說，妳剛擔任領導沒多久，壹定沒註意，管理員工要註意避免“波特定律”，否則，領導與員工之間很容易產生溝通問題。
小徐表示很疑惑，這個定律說的是什麽意思？跟我管理員工有什麽關系呢？於是，我就借著這件事情用波特定律幫她壹起分析分析，並尋找方案解決現在面臨的困境。
01 ?什麽是波特定律？
波特定律是美國行為學家萊曼·波特提出的壹個理論，是指：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的壹些，其余就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。這壹定律主要是提醒管理者，不要總盯著下屬的錯誤。
《非暴力溝通》中說：如果我們通過批評來提出主張，人們的反應常常是申辯或反擊。因為在提高到批評或指責時，人的本能、潛意識會為自己申辯並反擊對方。
小徐每次在跟部門人員開會或溝通時，開頭總是說，“某某事情又沒做好，某某事情還沒完成，都強調很多遍了，怎麽這都做不好！”又或者“這個項目完成效率那麽低，沒有認真做麽？”當員工聽到自己的領導這麽說話，潛意識裏就會想各種辦法去反擊他對自己的批評，結果就是小徐遇到的：下屬不聽妳說，不配合，找各種借口。
02 ?怎樣巧用波特定律，讓下屬乖乖聽妳話？
了解了自己與下屬之間的溝通問題，出在波特定律上之後，小徐知道了以後和下屬溝通，不能壹上來就批評人，要先看到對方做得好的地方。她接著問我，除此之外在與下屬的溝通中怎麽做才能取得好的效果，既能很好地管理員工，又能調動他們的積極性呢？
1.使用漢堡包原理，改變溝通的方式方法
心理學上，人們之所以抗拒批判，是因為內心都渴望被他人認同。當我們受到突如其來的批評時，壹是害怕上級從此認為自己能力不足，二是感覺顏面盡失，個人內心的安全感和價值感受到了沖擊。建議管理者在與員工溝通的時候使用漢堡包原理的步驟進行：
A. 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
B. 然後提出需要改進的“特定”的行為表現
C. 最後以肯定和支持結束
這個方法是常用在與員工進行績效面談的過程中的，此處遷移應用至平時領導與員工的溝通過程中，提高團隊的溝通效果。
比如前文小徐說到的，“XX數據收集又沒完成，都強調很多遍按時完成了，怎麽這都做不好”，按照這個步驟，換成的話術就可以變成：
A. 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；(大家都在為了完成這個項目積極的工作)
B. 然後提出需要改進的“特定”的行為表現；（但是XX關於項目的數據收集沒有在規定的時間完成，）
C. 最後以肯定和支持結束。（希望今天下班前能夠補齊，發給項目負責人，壹起努力）
即小徐對員工說的話就變成了：大家都在為了完成這個項目積極的工作，但是XX關於項目的數據收集沒有在規定的時間完成，希望今天下班前能夠補齊，發給項目負責人，壹起努力。
這樣，員工首先得到了肯定，再指出事實完成需要改進的地方，就會有個明顯的對比，讓員工自己更容易接受，領導與他之間溝通所表達的內容。
2. 還原事件真相，找出根本原因
在《關鍵沖突》壹書中提到，要想解決溝通雙方之間存在的問題和沖突，首先不能主觀臆斷，而是要利用6種影響力模型揭示所有行為的潛在根本原因，以便還原事件真相。找出員工為什麽不願意做某件事或總是做不好的原因。
即在還原事件真相的過程中需要考慮6種影響力：
這個模型頂部是行為選擇的兩種構成條件。也就是說，要做出某種行為，壹個人必須既要有動機又要有能力。模型中的每壹個單元都受到三種影響力來源的作用，即自我、他人、外部條件，能夠幫助找到員工表現出某壹種行為背後的真相。簡單來說：
動機角度：如果我做了這件事我能獲得快樂還是痛苦，他人會對我進行表揚還是給予我壓力，外部條件我能不能得到獎勵還是懲罰？
能力角度：我做這件事是不是具備相對應的能力？我身邊的人對我會有幫助還會阻礙？此時外部條件能夠給予我的是溝通作用還是障礙作用？
現在我們再來回顧壹下文章開頭小徐說的話，壹起幫她分析分析出現問題的根本原因。根據影響力模型，我們發現小徐與員工之間的溝通，這個事件中可能存在以下幾個影響力：
A員工說項目沒有提供全套的方案；（外部能力）
此時A員工表達的是，目前自己沒有全套的方案，我想要繼續溝通，但是外部條件對自己是有阻礙的，如果想要進壹步推薦項目的實施，我需要有壹個順暢的外部溝通條件。
B員工說自己剛來公司不久，不了解流程；（個人能力）
通過B員工的反饋可知，他是壹個新人，對於項目實施的流程沒有完整的概念，自己還不具備相匹配的能力。
C員工說自己原先負責的項目要接受公司質檢部門調查，如果有問題，需要接受懲罰，自己沒時間準備新項目。（外部動機）
由於質檢部門的調查，同時會有外在的懲罰，使得C員工將註意力全都放在公司的檢查上，外部條件的懲罰影響了他開始新項目的動機。
分析完小徐接收到的幾個反饋背後的影響力之後，我們接著來探討采用如何應對以上3種情況，才能化解每個人存在的矛盾點。
3. 尋找解決方案，化解溝通問題背後的影響力
01為能力不足的員工，提供幫助，簡化工作中的難題
首先針對A、B兩個員工缺乏相對應的能力，作為領導者，應該想辦法幫助他們緩解工作中要應對的痛苦，簡化工作中的難題。
簡單來說，簡化任務的手段分為以下幾個步驟：
***同發現能力障礙，針對B員工直接提出的新員工不熟悉流程，小徐作為領導可以與相對應的員工培訓部門聯系，是不是沒有提供相應的培訓課程。
別急著提供建議：吸引對方參與，能提升對方解決問題的能力，激勵對方解決問題的動機。在與員工溝通的過程中，如果這個建議是妳直接告訴他的，他沒有經過自己的思考，往往不會對其產生基本的動力或者是找到自己可以提升的地方，所以領導在幫助員工簡化問題的時候，也要註重員工的參與感，幫助他看到自己的能力。
從詢問對方的觀點開始，必要時再提出建議。員工為了掩飾無法完成被安排的任務，會表現的不服從領導的命令，當妳聽到拒絕或者推諉的說辭的時候，壹定要詢問清楚他們自己的觀點，讓他們主動提出解決方案，必要時，領導針對描述的情況給出建議。
02 為缺乏動機的人，制造正確的行為動機
約翰·惠特默在《高績效教練》壹書中指出，管理者有兩項重要的任務——完成工作和培養員工。管理員工，不僅僅意味著讓他們把自己接到的任務完成，更重要的是培養他們能夠獨立做事，在日常工作中找到自己的價值。而針對缺乏動機的人，通常使用以下方法：
利用結果制造動機：動機並非是可以施加於他人的因素，而是自發產生的。換句話說，人們做出某種行為是因為自己想要這麽去做，他們可以通過預測特定行為的結果來形成動機。由於任何行為都會導致不同的結果，人們因此可以在整體結果組合的基礎上做出某種行為。應用在小徐與員工之間，方法是將檢查結果與新項目完成結果做對比，從而強化突出完成新項目會得到什麽樣的獎勵。
方法要與情況吻合：當人們想要了解問題時，妳需要說明妳的要求和具體原因；當對方企圖逃避退縮時，妳必須忍住誘惑，不要輕易強迫對方服從，妳應當尋找對他們來說最具有影響力的結果作為激勵對方的突破口。
善始善終：結束對話時應當制定明確的目標，即何時何地由誰來完成什麽任務，然後設定跟蹤時間表以檢查計劃執行情況。
針對C員工描述的自己目前的處境，外部的懲罰措施過多的影響了他未來實施新項目的動機，進而改變了他的行為。小徐此時可以先用完成新項目的結果出發，來為其制造動機，在溝通的過程中，說明需要得到C員工的協助，最後與C員工壹起制定具體的工作方案，以便進行後續的工作。
聽到這裏，小徐自己做了總結：在與員工溝通過程中，要避免波特定律提到的，只看到員工的錯誤，要重視每個人都是希望自己被肯定的。當職場中，與員工溝通，聽到員工拒絕聲音的時候，通過改變自己的溝通方式方法，使用漢堡包原理的溝通步驟來化解自己與員工之間產生的溝通問題，巧用波特定律。
先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；?然後提出需要改進的“特定”的行為表現，最後以肯定和支持結束。
改變了溝通的方式方法之後，要分析整個溝通過程中背後的影響力，還原事件真相，針對出現的影響力，來對癥尋找解決方案：如果是缺乏動機，可以利用結果來制造動機，註意方法要與情況吻合，最後得出具體的方案；如果是能力不足，作為領導需要協助員工簡化工作中的難題，充分了解員工的觀點，再提出合適的建議。
德魯克基金會關於《領導者對話》中表示，領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的，領導要建立溝通之橋。好的領導者不僅可以自己完成工作，獲得成長進步，更能在工作中與員工形成良好的溝通關系，對員工產生積極正向的影響力，提升整個團隊的凝聚力。
廈九九：生活在廈門的廈大人，職場二寶媽，上市公司品牌總監，多平臺簽約作者，寫作教練，已出版《撐過去，妳終將成為更好的自己》。