渠道銷售，即利用渠道作為銷售形式的銷售，主要指如何開發和選擇經銷商，其日常管理，如何協助經銷商進行營銷和日常維護等。，並能根據市場變化提出相應的5P策略，有效激勵經銷商在銷售過程中共同成長，當然也能處理壹些市場沖突。
銷量如何？唉，有很多方法可以回答這個問題。
按照渠道形式，基本分為渠道銷售、大賣場銷售、專賣店銷售、連鎖店銷售。
當然也有依靠銷售的工具和媒介，比如網絡銷售和電話銷售。
不同的客戶也分為不同的銷售，比如大客戶銷售，顧問式銷售等等。
促銷、直銷、營銷、營銷、銷售的概念都不壹樣。建議妳看壹些書，不要處於這麽混亂的狀態。
不知以上能否回答妳的問題。
什麽是渠道銷售？
銷售渠道是企業最重要的資產之壹，也是最易變的資產。是企業在將產品傳遞給消費者的過程中所走的路徑。這條路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商和零售店。對於產品來說，不是增殖產品本身，而是通過服務增加產品的附加值；對於企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠商難以完成的任務。不同行業、不同產品、不同規模、不同發展階段的企業有不同形式的銷售渠道，大部分銷售渠道從經銷商到零售店都要經過這兩個環節。為了滿足零售店的需求，實現自身利潤最大化，很少有經銷商只代理壹種產品，而是有自己的產品組合。
近兩年，以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開挑戰工業企業。壹些家電企業不得不按照超級終端的訂單進行生產，這是不可阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關註的對象，但在實際營銷中，國內企業主要面對經銷商層面的問題。經銷商不僅僅銷售壹種產品。企業希望經銷商投入資金、人員、網絡等資源，以擴大當地市場份額，增加產品在當地的帶動力。有些企業想通過某種方式控制自己的經銷商，與經銷商結成戰略聯盟，共同發展。有些企業甚至與經銷商組成合資企業。
我們知道經銷商守著壹個市場，有足夠的社會關系，有完善的銷售網絡，有經過市場檢驗的銷售團隊。他的短期興趣是賺錢，長期興趣是發展，目標和廠商不壹樣。那麽企業靠什麽手段來“控制”經銷商呢？以下五種方法或許能給妳壹個答案。
第壹，視覺控制:
正如第五條紀律中提到的，企業願景是企業領導者的首要任務。沒有願景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，是沒有未來的企業。雖然國內經銷商的素質普遍較低，沒有自己的長遠規劃也很正常，但是廠家肯定有自己的長遠規劃。因為每個商家都要考慮上家的發展，市場機會有限。我主要做A公司產品的分銷，也就是說我很可能放棄了B公司同類產品的分銷..如果a公司幾年後經營出現問題，而B公司很紅火。那麽莊家選擇回家就付出了巨大的機會成本。
基於經銷商的這種考慮，壹方面企業要用市場表現來證明自己的優秀，另壹方面企業要不斷向經銷商描述自己的美好前景，也就是我們所說的“吐槽鳥”。經銷商已經認可了貴公司的理念，企業的發展戰略，以及公司的主要領導。就算臨時政策不合適，臨時產品有問題，經銷商也不會管。具體做法如下:
1.企業高層巡視拜訪:直接讓企業高層與經銷商溝通交流，讓他們建立個人聯系。通過高層領導傳達發展理念，展望企業發展前景，這樣的舉措可以讓經銷商更加了解企業的現狀和未來發展。
2.企業辦公室內部刊物:定期發布企業領導講話和各地市場行情。最好設立經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的壹部分。定期向經銷商發送出版物。
3.經銷商會議:公司定期召開經銷商會議，對表現好的經銷商進行表揚和鼓勵。公司政策的出臺，需要提前召開經銷商討論會議。這樣經銷商就有了作為企業壹員的參與感，覺得自己是企業的壹部分，自己的發展也離不開企業的發展。
第二，品牌控制:
現代商業社會是壹個產品同質化的社會，往往區分產品的唯壹特征就是品牌。品牌是很多企業最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說:把我的工廠都燒了，只要我拿到可口可樂的品牌，我還是會做到今天的規模。壹些品牌，比如麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離了產品，成為壹種文化、壹種價值觀、壹種宗教。
從渠道管理的角度來看，產品品牌可以通過對消費者的影響來影響整個渠道。作為經銷商，也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能在渠道中起到作用，對消費者的作用較小。往往經銷商的品牌是依附於他所代表的主要產品的品牌。沒有廠家的支持，經銷商的品牌價值會大打折扣。
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2什麽是渠道銷售？
對於經銷商來說，壹個名牌產品的作用是什麽？是利潤，是銷量，是形象，但最重要的是銷售的效率。壹般來說，暢銷產品價格透明，競爭激烈，並不是企業利潤的主要來源。而暢銷的產品需要經銷商的營銷力度較小，所以經銷商的銷售成本相對較小，也會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上收回利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商的資金周轉速度。
所以企業只要在消費者層面樹立自己良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌，將為經銷商降低銷售成本，提高銷售效率，控制銷售渠道。
第三，服務控制:
壹般來說，經銷商的管理能力比企業弱，經銷商的人員素質比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員、營銷人員，經銷商可能多是親戚或朋友。經過壹定時間的發展，很多經銷商確實希望得到管理、營銷、人力資源方面的專業指導。有的想借助壹些大學教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平。最後往往發現對方無法滿足自己的真實需求，無法達到自己的預期，成本也比較高。
現代營銷中提倡的咨詢式銷售可以用來解決這個問題。所謂顧問式銷售，就是企業的銷售代表不僅向經銷商銷售產品，還要幫助經銷商銷售，提高銷售效率，降低銷售成本，提高銷售利潤。也就是說，銷售代表給經銷商壹個解決方案。這個方案可以解決經銷商當前的利潤問題，也可以解決他的長期利潤問題。
企業的日常銷售都是在固定的平臺上正常進行的。很多企業在銷售上實現了“銷售自動化”，業務助理可以完成日常的銷售工作。如果銷售代表註重自身水平的不斷提高，他們會繼續在企業接受充電，並根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員和管理人員進行培訓。這樣可以提高銷售代表的能力，提高經銷商的專業性，促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商的整體水平。
在這樣的解決方案的實施中，企業充當老師，經銷商充當學生，經銷商按照老師的思路行動，企業從思想上控制經銷商。這種師生關系牢不可破。這樣的渠道會出現“兵變問題”嗎？對於企業來說，培訓經銷商，幫助他們加強管理，會比營銷方面的投入節省很多。
四、終端控制:
消費品行業最常用的方法之壹就是直接控制終端和經銷商下家。有的企業跟著市場走，就是先在當地找到合適的經銷商，在幫經銷商做生意的過程中，逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。還有壹些企業做市場是逆向的，就是企業沒有找到合適的經銷商，或者說企業沒有找到經銷商。企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接與當地零售店發生業務關系，通過對零售店的直接促銷活動，帶動了整個市場的升溫，使得產品成為暢銷產品。這時候主動權在企業手裏，然後選擇合適的經銷商管理市場，通過招商完成渠道的建設。
無論哪種方式，控制零售店都是最根本的目的。如果零售店先認同產品、品牌、廠商，而不是先認同經銷商，那麽當經銷商出現問題時，廠商壹定會在不影響銷量的情況下，將零售店切換到新的渠道。有幾種具體的方法:
1.建立基礎檔案:做好零售店分布的大致圖，建立零售店檔案，建立各大售貨小姐檔案，建立競爭對手檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本信息檔案。這些檔案應在例會期間經常更新，以確保基本信息的準確性和完整性。
2.建立零售店會員制:部分企業建立了零售店會員制，定期舉辦活動，增加零售店與廠家的聯系。摩托羅拉不僅有零售店的會員制，還建立了零售店店員的會員制，定期舉行會員參與活動，根據店員賣出手機的數量進行積分獎勵。
3.促銷活動:企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉辦零售店店員獎勵、零售店獎勵等活動。只有這樣，促銷活動的結果才能產生最大的效果，也只有開展這樣的活動，才能增進終端與企業之間的感情。提升企業品牌影響力。
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3什麽是渠道銷售
4.培訓店員:零售店的店員在銷售中起著最重要的作用。壹款性價比非常好的產品，如果店員不主動推薦甚至攻擊這款產品，其命運可想而知。培訓店員可以增加她對企業和產品的認知度。有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
以上只是控制終端的幾種方式。最根本的是要有壹個好的檔案，也就是當地市場行情的基礎數據庫。在這個數據庫的基礎上，我們將開展對終端的訪問，並舉辦各種直接訪問終端的活動。
動詞 （verb的縮寫）利益控制:
以上方法可以說是在服務方面對經銷商進行控制，考慮與經銷商的長期合作。但是每個企業都需要壹定的利益作為保障，尤其是短期利益。這個短期利益應該給經銷商多少？我們經常聽到銷售代表向公司要求這樣的政策:多給返點，給個好價錢。否則，客戶不會與我們合作。真的是這樣嗎？如果經銷商不跟我們做，他還在搞其他產品，經銷商的可變費用短期內降不了多少，租金等固定費用還是會發生，折舊也會發生。如果他失去了合作的利潤，他的整體利潤會減少，但成本不會減少多少，也就是說他很可能會虧損，所以轉換的風險太大，他承擔不起。這個時候，我們會充分尊重企業的意見。也就是企業控制經銷商。
那麽什麽時候經銷商的風險小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他不跟企業合作後，還是會有利潤的。那麽，這樣的合作關系對經銷商來說是無所謂的，企業對經銷商沒有控制權。所以除了以上服務，在利益上也要控制經銷商的控制權，給經銷商足夠的利益。也就是說，企業給經銷商的利潤大於經銷商的凈利潤。只有這個時候，經銷商才會在與企業“分手”時感到痛苦，企業才會說了算，控制經銷商。具體方法有五種:
1.增加妳的返利和折扣，從而增加妳給經銷商的單位利潤。
2.增加自己產品的銷量。
3.減少經銷商其他產品的銷售。
4.降低經銷商其他產品的單位利潤。
5、增加經銷商成本。
以上五種方法中，壹般企業采用前兩種方法，通過不斷的促銷活動和不斷的渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間兩種方法的本質是打擊競爭對手的產品，降低其銷量和利潤。第五種方法對經銷商來說是很大的損失，最好不要用，因為渠道的價值在於可以用更低的成本分銷。經銷商的費用過大，它的存在就是不合理的，控制它也沒有意義。
以上分析只是壹個感性認識，不方便衡量。銷售代表接觸最多的是具體的銷售量，而不是利潤。下面用定量的方法來表達“給經銷商的利潤大於經銷商的凈利潤”。假設:經銷商的總銷售量為Y，這個廠商的銷售量為X，其他產品的單位利潤為T2，這個產品的單位利潤為t 1；客戶的凈利率是m。
廠家控制經銷商的公式是:x * t 1 " m[x * t 1+(y-x)* T2]。
換個公式:x/y 1/[(1-m)* t 1/T2+1]。
從上面的公式，我們知道了企業的銷售量占經銷商總銷售量的多少，我們就可以控制客戶了。比如手機行業，其他產品的單位毛利是T2=20元，廠商的單位毛利是T1=20元，經銷商的凈利率是M=1/3，那麽X/Y=66%，也就是說，如果廠商要控制經銷商，他的銷售額就要占經銷商銷售額的66%。
以上公式只是壹個粗略的估算，業務的實際操作並沒有這麽簡單。每壹個理性的商家或者廠商在換渠道的時候都要三思。制造商在更換經銷商時已經選擇了替代客戶。商家在切換廠家的時候，已經選好了新婆家，很少有不打招呼就突然切換的。但無論如何，上面的公式X/Y是每個銷售代表努力的方向。
如果企業樹立了遠大的願景，讓經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養壹個客戶顧問團隊，真正為企業服務；如果企業控制了終端，並與終端建立了良好的通信；如果企業能給經銷商帶來對方無法拒絕的利益。這個企業的發展前途是很大的。通過控制經銷商這樣建立的壹級渠道，可以把握行業發展，實現真正的網絡為王，樹立行業領袖的風範。
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縫紉機線平衡的研究
目前行業競爭激烈。如果公司希望他們的產品有好的質量和好的銷售，他們必須在設計和生產的各個階段有好的管理。為了追求更多的利潤，制造商最重要的考慮是降低生產成本，獲得最大的生產效益。而生產線面對的是產品產出的第壹關，所以其重要性就更加明顯了。由於機器和工具的進步，生產線已經沒有出現嚴重失誤的空間，最有效的方法就是順利完成生產過程，也就是實現生產線的平衡。本研究以匯果實業縫紉機生產線為例，探討該生產線的工位是否平衡，提出各種改善生產線平衡的方案，並進行分析模擬，得出該生產線的最佳方案。對案例公司收集的原始數據進行分析和模擬，計算平均延誤作為最佳方案的判據。其次，提出了改善線平衡的方案，並進行了計算和仿真分析，得出了各工位的利用率。最後，對模擬得到的各方案結果進行統計分析，並用方差分析和鄧肯驗證，進而確定最佳改進方案。根據eM-Plant模擬，當日產量為45臺時，應對穩定的訂單流是最合適的。本研究將本研究的結果推薦給壹家案例公司作為參考。