情境領導模式的影響

“情境領導模式”壹經提出就受到企業界的強烈追捧，其受歡迎程度壹直延續至今。在近四十年的發展過程中，肯尼斯·布蘭查德(Kenneth blanchard)提出了情境領導II的升級版，使這種管理模式更適合現代企業。這壹理論壹經推出，立即引起了西方企業的廣泛關註。1975年，Paul Hesse創辦了美國領導力研究中心，並推出情境領導力培訓課程。在過去的30年裏，全球超過1000萬名職業經理人接受了情境領導力課程的培訓。這門課程已經成為通用電氣、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟和通用汽車公司高級管理人員的常年必修課。這個課程引入中國後，我們培訓了壹些大企業，效果不錯。大家覺得真的可以學習壹些方便實用的領導方法。

情境領導模型將員工在壹個具體工作下的成長過程分為四個階段:第壹階段是R1“無能力、無意願、無焦慮”，第二階段是R2“無能力、無意願、無信心”，第三階段是R3“有能力、無意願、無焦慮”，第四階段是R4“有能力、有意願、有信心”。相對於員工的四個不同階段，領導者也應該采取四種不同的領導風格。當員工處於R1的第壹階段時，領導要采取“告知”的方式對員工進行引導和指導；當員工處於第二階段R2時，領導應該通過“推銷”來解釋工作，說服員工；當員工處於第三階段R3時，領導者要采取“參與”的方式激勵員工，幫助他們解決問題；如果員工達到第四階段R4，領導者應采取“授權”的方式將工作交付給員工，領導者只需對工作進行監督和檢查。領導采用工作行為和關系行為。根據工作和關系行為的水平，不同階段采用四種領導風格，即S1、S2、S3和S4。對於不同的階段(準備狀態)R，采用相應的領導風格S。通過行為研究和實踐證明，最有可能有效發展員工，提高團隊績效。當我們使用情境領導模型時，第壹步是確定需要執行的工作、責備或活動；第二步，由領導(如員工)對工作的準備情況(階段)進行評估；第三步，根據領導者準備狀態的需要，選擇合適的領導行為。