-朗訊科技的人力資源管理
最大最老的嬰兒
說到朗訊，除了部分業內人士，恐怕大部分人都不了解。
“朗訊是最老最老的寶貝”，這種邏輯上有問題又充滿浪漫色彩的話，成了朗訊科技公司最好的註腳。
朗訊是個嬰兒。真正成為獨立公司是在1996 10，不到三年。所以朗訊是個嬰兒，三歲以下的嬰兒。1995期間，美國通信行業的領頭羊美國電話電報公司進行了戰略性重組，整個公司被分成了三個部分。朗訊是其中之壹，它集合了原美國電話電報公司公司的所有通信設備部門和貝爾實驗室。由於從事傳統和核心業務(電話和電信服務)的公司同時繼承了“美國電話電報公司”的名字，負責通信設備的新公司只能另起爐竈，甚至用新名字。新公司名稱為“朗訊”，英文為“Lucent”。對此，朗訊科技(中國)公司董事長葉祖昱先生解釋道:“朗訊的意思是‘明亮透明’。它意味著清晰的思維、智慧和力量，這正是我們在繼續為客戶服務的同時努力創造的。”
然而朗訊是最古老的寶貝，無論是美國電話電報公司100多年歷史的延續，據說它的貝爾實驗室早在1925年就成立了，而且已逾古稀。而且，與大多數新成立的公司不同，朗訊完全清楚自己的目標:成為為商業、服務運營公司和電子元器件公司提供有限和無限通信技術和系統的行業領導者。
同時，朗訊是最大的寶貝。據權威機構統計，朗訊自1996+00年6月成立以來，壹直是“全球最大的通信設備公司”。這在世界公司史上是前所未有的。在1997年9月30日結束的財年(也就是它將近壹歲的時候)，朗訊的營業收入為264億美元，同比增長13.2%，凈收入為15億美元，增長43%。在Fortune 98財富500強中，朗訊排名117，超過了大多數歷史悠久的大型跨國公司。
所以葉祖禹先生說，“朗訊不僅是新生的嬰兒，也是最老的嬰兒。同時，因為它延續了美國電話電報公司(包括貝爾實驗室)的歷史，所以它也是最古老的嬰兒。”
在中國:偉大的成就。
有趣的是，朗訊在中國的業務早在朗訊誕生之前就開始了。
早在1993，美國電話電報公司就與國家計委簽署了重要的諒解備忘錄，雙方就在中國電信領域開展多層次、長期的合作達成了諒解。這被認為是朗訊未來在中國發展業務的壹個裏程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委等政府部門的高級官員舉辦了培訓班。此後，朗訊在中國的業務取得了長足的進步。
1995，美國電話電報公司與廣東省郵電局簽訂長期合作協議，與廣東省機械進出口公司達成供貨合同，五年內銷售5億美元設備。幫助廣東建設先進的通信網絡。
1995年8月，美國電話電報公司與中國政府簽署協議，承諾逐步將青島交換系統工廠從組裝改造為全面生產。目前，青島合資工廠已成為朗訊在中國以外最大的交換機生產基地，制造先進的交換系統5ESS(R)交換機。
1996 5438+00年6月，朗訊與湖北省郵電管理局、武漢市郵電局簽訂供貨合同，向華中地區湖北省供應信令節點產品。這份合同標誌著朗訊首次向中國的通信幹線網提供設備。
1997年6月、1年6月、10年6月，青島朗訊開關廠先後獲得ISO9001國際質量證書和ISO14001(環境管理體系標準)證書，標誌著該廠生產質量達到國際水平。
朗訊還率先將最先進的同步數字傳輸技術(SDH)引入中國，並於1998年4月將壹套先進的SDH系統設備搬到北京，成立了“中國電信北京郵電大學SDH實驗室”。同時，中國郵電總局、北京郵電大學、朗訊公司簽署了聯合培養SDH設備維護人員協議，旨在打造世界壹流的SDH實驗室，培養中國電信高級技術人員。
到1998年5月，朗訊在中國建立了7個辦事處，6個合資企業，2個獨資企業，員工超過3000人。朗訊還分別在上海和北京建立了貝爾實驗室。朗訊在中國無疑取得了巨大的成功。談到成功的原因，朗訊科技董事長兼首席執行官裏奇·麥金先生認為可以歸結為三點:壹是貝爾實驗室；二是聽取客戶意見；第三是人才。可見朗訊的成功離不開其人力資源管理，那麽朗訊是如何管理人力資源的呢？朗訊科技(中國)有限公司人力資源總監李劍波先生回答了這個問題。
人力資源部的定位:決定性的
在談到“人力資源部門在現代企業中應該處於壹個什麽樣的位置”時，李劍波先生認為，傳統的人事部門作為企業內部的職能機構，側重於“管理”人，而在現代企業中，人力資源部門是把人力資源作為最有價值的資源來發展的。他引用朗訊科技公司前董事長亨利·舒克先生的話說，“公司領導的任務就是創造壹個良好的環境，讓每個人都有機會貢獻自己的聰明才智”，他把這作為自己擔任人力資源總監這壹重要任務的最高追求。
李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段，才達到今天的水平。第壹階段，人力資源部門只是決定員工的職位晉升和薪酬發放，僅此而已，沒有任何創意。用業務部門的話來說:“我們工作是為了支持妳們人力資源部門，妳們還需要那麽多規則讓我們遵守”，就是這個階段的典型代表。第二階段，人們認為人力資源部門的工作就是服務，也就是為公司內部的其他部門服務。壹些人力資源經理自己提出，這種服務應該體現為壹種夥伴關系:即妳雇人，我招人。對此，李劍波評價說，人力資源部門應該是壹個服務部門，應該是壹個高質量的服務部門，但壹個現代企業僅僅是壹個“服務”部門是不夠的。現在，人們對人力資源部門工作的認識已經到了第三階段，達到了前所未有的高度。人力資源部門不僅要隨時為公司招聘優秀的員工，還要為員工提供壹個環境:當人們每天來上班時，要給他們機會進行有意義的創造。從這種創造中，壹切都會源源不斷地產生。
李劍波對這個問題的結論是，如果人力資源部門不能對公司的發展起到決定性的作用，其價值就會大打折扣。
選擇:非凡的智慧+專業精神
朗訊的用人標準是:超常智力+專業素養。公司希望員工不斷展示自己的才華，為公司做出貢獻。很多企業喜歡用“沒有功勞有苦勞”這樣的借口，但朗訊公司看重的是結果，而不是努力，“尊重個人對整體成就的貢獻”已經作為明確的價值觀寫入公司的準則。
朗訊科技(中國)有限公司董事長葉祖昱先生在去年的壹次演講中表示:“我們在深化本地化方面已經取得了可喜的進展，我們需要進壹步努力，讓更多不同層次的中國員工參與到我們在中國的業務運營中，以增強我們滿足自身發展的能力。”這可能是對朗訊用人標準的另壹種解讀。
育人:讓每個人都有機會。
朗訊中國公司不僅為員工提供了壹個崗位和壹份工作，最重要的是為員工創造了施展才華的機會，給了員工充分發展的空間。
在人力資源管理方面，朗訊最引以為傲的是員工職業規劃。新員工進公司，部門經理壹定要和他進行壹次深入的長談，內容包括“妳來本公司後個人發展有什麽規劃？”壹年實現什麽，三年實現什麽；為了實現這些目標，除了個人的努力，還需要公司提供什麽樣的幫助？“所有這些都應該以書面材料存檔。在朗訊，這已經成為壹個滾動開發系統。每年年底，部門經理和員工應檢查和修改上壹年的計劃，並重新制定下壹年的計劃。李建波自己也有壹個切實可行的計劃，就是用三年時間再讀壹個學位。他說，當妳確立了目標，就會壹步壹步朝著那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。
為了讓每壹位員工實現自己的職業規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用於員工培訓。公司近1/3的員工在國外接受過培訓。不久前，公司派了五名高級經理去美國深造。這五位管理者將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年，在實際工作中提高業務管理能力，為以後更大的發展積蓄能量。
用人:用同樣的目標激勵員工。
“朗訊科技(中國)公司作為壹家著名跨國公司在中國的分公司，如何激勵員工？”李劍波認為，很多人認為外企靠錢來激勵員工，其實是壹種誤解。當然外企收入更高。比如朗訊在制定薪酬時就註意保證公司在吸引、容納和留住優秀人才方面有足夠的競爭力。但是在很多外企，包括朗訊，激勵員工最有效的武器就是敬業精神，就是對同壹個目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官裏奇·麥金(Rich Mackin)先生所說，為員工提供“優越的工作場所”，使他們能夠“在壹個基於相互尊重、團隊精神、誠實和坦誠的環境中工作”。
李劍波認為，壹個公司的士氣高不壹定是老板付給員工的錢的多少，而往往是這個公司的員工有著相同的、明確的目標，公司授權每個員工去做自己想做的事情。相反，員工什麽時候最反感？往往是漲工資的時候，而且往往不是因為他們拿多少，而是和別人相比是否公平，公司給他的報酬和他的貢獻是否“匹配”。
朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領袖培訓”。這種培訓雖然不能保證每個員工都能成為管理者，但卻能讓每個人的潛能得到充分發揮，價值得到提升。
朗訊還鼓勵員工加入誌願者行列，把參與建設希望工程小學、去敬老院慰問老人、組織員工自願獻血作為增強公司凝聚力和向心力的重要舉措，讓員工真正認識到朗訊是壹家有社會責任感的公司。
人格:人力資源經理的首要條件
李劍波從事人力資源管理工作五年，他認為做人力資源經理的首要條件是人格。他說提前做人，只有做好人，才能做好其他的事情。
作為人力資源經理，他的工作職責讓他有更多的機會接觸員工，他的性格成為壹個極其重要的“參數”。他往往不做具體的工作，而是用自己的言行去影響別人，所以他的性格和人格很重要。
當然，妳要有人力資源管理的人際交往能力和語言能力，但這些只是壹些技能。性格是壹個人素質的反映。如果品行不好，品味不同，如何與人交流？做壹個合格的人力資源經理恐怕是不可能的。
評論
本案例為朗訊科技中國公司的人力資源管理提供了壹幅生動而全面的畫面。從人力資源部門的角色定位、選人、育人(促進人才發展)、用人、留人，到人力資源管理者需要的條件，幾乎涉及了人力資源管理的所有領域。
朗訊的案例反映了跨國公司人力資源管理的許多相似之處。
世界500強公司都壹貫把人力資源部門放在公司的主要(不重要)位置。壹方面，這是他們自己在世界各國經營幾十年甚至上百年的經驗總結。另壹方面是因為他們的人力資源管理達到了很高的水平，確實能夠為企業的發展提供不可或缺的支持和推動。而且500強企業和中國企業的經營狀況也表明，人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉視人才為最寶貴的資源，這壹點從朗訊人力資源總監對現代企業人力資源管理部門的定位，以及眾多500強企業董事長或CEO對人力資源作用的評價中得到印證。
中國500強企業在選拔人才時，大多希望招聘到喜歡自己工作的優秀人才，並為此制定了壹套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及朗訊的“非凡的智慧+專業精神”就是最好的例子。500強企業在培養人才、促進人才發展時，首先采取的是培訓，其次才是各種員工發展計劃。如摩托羅拉的真心話，朗訊的員工職業生涯規劃，都把育人作為公司義不容辭的責任。在用人和留人的時候，我們都強調要善於用人，在激勵和留住員工的時候要註意薪酬等物質因素的作用，但最重要的還是要靠精神因素，比如尊重員工(摩托羅拉)，喚起員工的敬業精神(英特爾)，給員工看得見的希望(IBM)，為員工創造不斷晉升和發展的機會(麥當勞)，給員工壹個明確的目標(朗訊)
朗訊的案例給人們留下了深刻的印象:人力資源部門清晰明確的定位；註重員工敬業度和工作成果的評價方法；員工職業生涯規劃；激發目標壹致而不僅僅是高薪的員工的積極性，促使他們發揮潛力，對公司產生向心力；人力資源總監對人力資源經理的要求；人力資源多方面的綜合管理。
相應地，中國企業的領導者在看完這個案例後應該反思:
(1)貴公司對人力資源部門的認識處於什麽階段？
(2)企業領導人應該評估:他們的人力資源經理是否合格？企業人力資源經理應該問問自己，人力資源部門的成員是否能勝任人力資源管理？
(3)是否有統壹的人力資源管理計劃？
(4)企業對人才的吸引力有多大？
(5)企業能否激發員工的鬥誌？除了物質激勵，公司還有哪些有特色、有效的精神激勵？
(6)企業人員流動率如何，能否留住優秀人才？
所有的缺點都可以從朗訊身上學到。