員工離職有兩種:主動離職和被動離職。從理論上講，保持壹定的員工流失率有利於提高企業的活力。這裏的主動離職率是指企業通過有效的機制淘汰不合格的員工。在眾多國外知名企業中，有相當壹部分企業實行的是“末位淘汰制”，這種制度在過去幾年中已經被國內壹些企業所采用，如海爾、聯想、華為等知名企業。但是，企業是否應該采用“末位淘汰制”，學術界壹直爭論不休。筆者認為，我們的重點不應該是“淘汰”二字，而應該是“末位”二字。如何淘汰真正的“最後”員工？是從工作人員的工作素質、工作態度、個人品德、溝通能力還是其他方面來衡量？誰來評價？怎樣才能做到公平合理？這些都是我們需要探討的問題。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的。關鍵是如何做到“有效”，淘汰不符合企業要求的員工。這才是我們真正應該關心的。企業也要引入“優勝劣汰”的機制，提高企業的競爭力。
2建立有效的員工淘汰機制的前提
要建立有效的員工淘汰機制，企業必須具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麽“淘汰機制”很可能流於形式，甚至適得其反——淘汰優秀員工，留下平庸員工。筆者認為，要建立有效的員工淘汰機制，必須滿足以下前提條件:
2.1有吸引力的薪酬福利體系建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內外部人才的核心因素，也是企業實施淘汰機制的前提條件之壹。中國企業可以參考國外企業實行“總薪酬戰略”，即公司將支付給員工的薪酬分為“外部”和“內部”兩類，“外部薪酬”主要是指提供給員工的可量化的貨幣價值。即提供給員工的可量化的貨幣價值，如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股票期權等長期激勵薪酬；還包括“內在薪酬”，是指提供給員工的無法用量化貨幣形式表示的各種獎勵的價值。比如為員工提供完成工作的各種便利工具(比如電腦)，培訓機會，晉升機會，良好的工作環境，公司對個人的認可和感謝。
外部薪酬和內部薪酬具有不同的激勵功能。它們相互聯系，相互補充，形成壹個完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全方位的，既有物質需求，也有較高的精神需求。因此，實施內外結合的“全面薪酬戰略”是吸引和留住人才的關鍵因素，也是實施員工淘汰機制的重要前提。
2.2有效的績效管理體系績效考核是壹個完整的體系。淘汰長期表現不佳的員工，獎勵優秀員工，是保持企業活力、留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵環節。為確保“淘汰機制”的有效性，績效考核必須具備以下特征:
2.2.1對企業高、中、初級員工應有不同的考核體系。高層管理人員應關註公司的整體績效，中層管理人員應關註部門的績效考核，低層管理人員應關註工作本身的考核。
2.2.2壹般考核程序是自上而下，逐級考核，360度考核不合適。
2.2.3建立的評估方案應具有可操作性，並盡可能以客觀、可測量的標準進行評估，避免主觀臆斷和個人感覺。。
2.2.4考核要透明，不允許暗箱操作，甚至制造神秘感和緊張感。
2.2.5在整個考核過程中，考核人和被考核人應充分進行績效面談，考核結果應及時反饋給被考核人，肯定成績，指出不足，提出今後應努力和改進的方向。發現問題或者有不同意見，第壹時間溝通。
2.2.6績效考核是通過約束和競爭機制來促進個人和團隊的發展。因此，評估者和被評估者都應該把通過績效管理提高工作績效作為首要目標。任何以考核的方式攻擊、打壓、報復他人和小集體主義的做法，都應該受到制度的懲罰。
2.3完善的人才評價體系企業管理者應該意識到，員工之間的績效差異不僅與自身努力有關，還與工作制度本身有關。企業在確定被淘汰員工時，不僅要對其當前的工作績效進行評估，還要通過人才測評體系對員工的能力進行評估和考察，進壹步確認導致員工績效不佳的具體原因，並根據測評情況采取不同的措施。
2.4“公開公正”的企業文化氛圍“公開公正”的企業文化氛圍是企業實施員工淘汰機制的基石。企業文化是在企業經營過程中不斷沈澱形成的。不是公司倡導的口號，而是大多數員工，尤其是中高層管理者的共同價值觀。準備采用員工淘汰制的企業，必須考慮自己是否有“公開公平”的文化。如果他們沒有這個基礎，恐怕淘汰制會流於形式，甚至會產生很多負面影響。
3建立員工淘汰機制
3.1試用期新員工的淘汰壹般都有試用期。作者主張采用高淘汰率篩選員工。淘汰率應根據企業特點確定。壹般來說，對人才吸引力較高的企業，應該設置較高的淘汰率；對人才吸引力較小的公司，可以考慮降低新員工的淘汰率。如果我們設定30%的淘汰率，那麽如果公司要招聘7個崗位，人力資源部門要考慮引進10名新員工。試用期結束時，新員工的直接主管應首先對員工進行工作評估。如果有些崗位比較好考核，可以根據試用期的表現和老板的意見來考慮新員工的去留。如果是技術性很強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，然後由人力資源部綜合老板的意見後決定去留。經過這種高淘汰法的篩選，公司可以把適合企業文化、能力好的員工留在企業。
3.2企業在確定在職員工的淘汰目標時，不僅要評估他目前的工作表現，還要通過對員工能力的考察，進壹步確認員工未來的潛力，根據員工的表現和未來的發展能力，逐步建立公司自己的人才矩陣。人與人之間的表現差異不僅與自身努力有關，還與工作制度本身有關。對於那些業績非常好的員工，企業可以通過晉升的方式為他們提供更大的舞臺和機會，幫助他們取得更大的業績。對於那些績效不佳的員工，管理者要認真分析其績效不佳的原因。如果員工的素質和能力與現有的工作資歷不匹配，可以考慮輪崗、降職等。如果員工工作態度積極，對現有工作感興趣，企業可以考慮培訓的方式，但首先要將員工轉為試用期，工資待遇相應降低，針對員工在工作中的薄弱技能進行培訓，提高工作能力，壹段時間後再考慮上崗；如果員工不努力或者偷懶，就可以被淘汰。
結論不合格員工在企業中起著很大的負面作用。壹般來說，他們會把自己的抱怨和不良的工作態度在企業裏傳播開來，影響到身邊的同事。因此，企業非常有必要建立壹套員工淘汰機制。但根據企業特點選擇更適合的方式淘汰員工，並建立人才評價、績效考核等內部管理制度，具體情況具體處理，才是科學的方法。
[2]劉玉。末位淘汰制在績效考核中的適用性。中國人力資源開發。[2003]10號。