很多企業在文化培訓中，恨不得全民聽，有時候壹個教室有壹兩百人，企業各級各部門的人，講師也是“眉毛胡子壹把抓”，不分對象，大家都是壹樣的內容，往往沒有什麽好的效果。在企業文化建設初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可以采用這樣的培訓方式，但是如果進行深入的文化建設，顯然。筆者認為，企業文化培訓時，需要針對不同層次、不同職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如知名的惠普公司，培訓非常優秀。員工從開始在公司工作開始，就要接受各種培訓。基本思路是培訓過程根據員工的工作內容和成熟度從“硬”到“軟”，課程是從技術業務知識到溝通技巧再到文化和思維的深化過程。
從企業層面來說，高層需要了解企業文化的本質，與傳統文化的關系，與戰略和核心競爭力的關系，以及如何實施文化變革。中間層著重於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合。沒有優秀的領導能力，就無法傳播企業文化。基層人員需要了解公司的企業文化理念，以及如何在工作中體現企業文化；新人需要了解公司的歷史文化，先進人物的事跡，行為準則。可見，如果沒有針對性，實施“大鍋飯”式的企業文化培訓往往是無效的。
從企業職能來看，不同部門對企業文化的需求不同，營銷部門需要了解企業文化和品牌建設、推廣、廣告和公關等。人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免的有機結合；生產部門需要了解企業文化在工藝設計、質量控制、工藝改造、操作規範等環節是如何體現的；財務部門需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。
壹般來說，如果從層次和功能兩個維度來看企業文化培訓的內容，可以參考下表:
第二，形式要求生動。
企業裏的培訓和我們在學校裏接受的教育有很大的不同。壹方面，作為成年人，他們對簡單的知識教育興趣不高，吸收困難。另壹方面，企業培訓強調投資回報，即他們必須能夠提高員工的能力和素質，為企業的業績做出貢獻。企業文化培訓也不例外。傳統的講座式培訓方式效果不理想，沒有針對成人學習的特點，也沒有針對企業具體的管理問題和業務特點。所以人們往往覺得企業文化培訓不能立竿見影。
誠然，企業文化作為壹種比較新的管理理論和方法，以價值觀的塑造為核心，以凝聚人心、提高管理水平為目的，其重要作用是毋庸置疑的。但由於缺乏統壹的操作方法，企業文化往往讓人感覺“虛”。企業文化的好壞其實不是學來的，而是“體會到的”，這就需要高層管理者具備優秀的領導和管理能力，以身作則，大力推廣；中層管理人員能夠理解並執行；基層人員可以在自己的工作中體現企業文化的各種理念。從這個角度來說，什麽樣的培訓形式不能壹概而論，壹定要分層次、分部門進行，否則不會有好的效果。
筆者認為，采用各種硬性規章制度可以使企業管理嚴謹，但只能做到“不落後”。要成為壹個“優秀”的企業，必須用文化來管理，員工要自覺自願地遵守和維護企業的制度和文化，這就需要員工的情懷。感知是壹種境界，需要綜合運用各種訓練方式，包括講座、案例分析、研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等。每種方法都有自己的優點，要根據訓練內容和對象來選擇。比如講座壹般適合高水平的比較理論課程，活動和遊戲適合需要感知和體驗的課程。研討會更適合員工深入探討某個問題。比如筆者曾經為壹家公司做企業文化培訓，嚴重的部門化，缺乏團隊精神。為了讓大家認識到團隊的強大，我帶領所有中高層管理人員玩了壹個遊戲，叫“舉單杠”。賽後大家感觸很深，反響很大。
從層次和課程內容來看，培訓形式見下表:
第三，組織要求的完整性。
企業老板往往比較重視企業文化培訓，壹般把企業文化培訓放在人力資源部或者黨委辦公室等部門。但老板們往往對培訓的組織不滿，曠工率高，員工興趣不大，花錢後卻看不到效果。
企業文化建設是壹項系統工程，不僅需要整個企業對文化的內涵有壹個* * *的認識，還需要動員壹定的人員和資源來組織和實施企業文化培訓。
很多優秀的企業都建立了完整的企業文化培訓體系。比如GE公司前總裁傑克·韋爾奇(Jack Welch)，他不僅定期在GE培訓學院親自為各級員工進行企業文化培訓，還要求中高層管理人員結合自身工作設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的壹部分。摩托羅拉的訓練系統也很健全。員工從進入公司的那壹天起就受到企業文化的影響，能夠自覺遵守和維護公司文化。
系統完善的培訓組織是培訓效果的有力保證。壹般來說，我們可以用5W2H來策劃和組織企業文化的培訓，主要包括:
●什麽:
培訓內容:從層次和功能的角度進行培訓規劃；
課程內容的選擇:內容是否實用，希望達到什麽樣的效果；
●誰:
培訓對象:針對高層、中層、基層、員工、新人，組織方式不同。比如對於頂層的培訓，最好采用相對封閉的培訓方式，比如封閉的度假村，因為頂層的事務比較復雜；
培訓人數:企業文化培訓壹般需要討論，所以人數不宜過多，20人左右比較理想；
講師選擇:選擇講師有兩種方式。壹種是企業內的講師，可以是專業培訓師，教授壹些專門的企業文化技能和操作課程，比如新員工培訓，也可以是企業中高層管理人員根據自己的工作設計的企業文化培訓課程。比如質量部經理可以設計壹個“質量管理中的企業文化”的培訓課程；還有壹種方式是根據企業的需要，從外部選擇專業的講師和顧問，但要根據企業的實際情況，名氣越大越好。要綜合考察講師的作風、品德、聲譽、課程內容的實用性。比如對於中層人員的領導風格和管理技巧的培訓，需要選擇講課技巧高超的講師，不壹定要請專家；
●何時:
培訓的時間和時長:壹般來說，分階段進行企業文化培訓比較好，時間跨度比較長，因為學院可以有壹個消化的過程，並運用到工作中，下次再就出現的問題與講師溝通，有效化解培訓風險；
●其中:
培訓場地的選擇:就企業文化培訓而言，小組討論壹般是有效的，所以場地的布置要考慮到這壹點。太多人在壹起訓練，學生和講師之間缺乏互動；
●其中:
針對性:培訓企業文化時，不同層次、不同職能的人要采取相應的培訓方法和內容，要有針對性；
●如何:
培訓的形式和方法:針對不同的人員和內容采取相應的培訓方法，如研討會、活動、遊戲、拓展訓練、團隊訓練等。
●多少錢:
培訓預算:壹般來說，在年初的企業文化工作規劃中，要根據企業的整體預算來進行。
我們都羨慕像GE、惠普、海爾、聯想這樣的企業，因為他們的文化不再只是美麗的花朵，而是結出了累累碩果，成為企業發展的動力之源。他們的文化之所以優秀，是因為他們的企業文化與企業戰略、業務流程、領導風格、管理方法、規章制度、行業特點、企業地位有機結合，把文化轉化為管理，讓管理體現文化。所以我們在進行企業文化培訓的時候，不要照搬，要註意結合公司實際進行討論和理解，否則只會是邯鄲學步。