論文關鍵詞:民辦高校薪酬管理3p模式
摘要:民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬體系，而民辦高校普遍存在外部競爭力不足、內部不公平、結構不合理等問題。構建基於3p模式的薪酬管理體系，可以充分調動教職工的積極性，促進學校的發展。
民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬體系。完善的薪酬體系不僅能支撐民辦高校戰略目標的實現，還能吸引和留住人才，充分發揮他們的積極性。
壹，民辦高校薪酬管理存在的問題及原因
1.民辦高校薪酬缺乏外部競爭力
薪酬水平是決定民辦高校外部競爭力的重要因素，外部競爭力體現了外部公平性。薪酬競爭力和外部公平性是診斷薪酬體系的重要指標。目前民辦高校的薪酬水平普遍沒有競爭力。據調查，廣東省大部分民辦高校副教授工資僅相當於在銀行就業兩年的大學生，同地區民辦高校教師收入僅為公辦高校教師的1/2-2/3。近年來，低薪導致的嚴重人才流失壹直困擾著民辦高校的領導。這有歷史原因。民辦高校創辦成本高，但投資回報慢。老板投資學校需要看到收益。降低辦學成本的唯壹途徑就是通過投入固定的教學硬件設施基礎來降低工資支出。但這樣的薪酬政策必然導致薪酬待遇缺乏吸引力，難以吸引高學歷、高職稱的人才，同時也會影響在職教師的積極性。
2.民辦高校在薪酬上缺乏內部公平性。
內部公平是檢驗薪酬體系的另壹個指標。近年來，民辦高校不斷進行薪酬改革，在薪酬結構中加入績效工資，按勞付酬，使教師和學校的發展“同呼吸、共命運”。但是，由於很多民辦高校績效考核機制不完善，績效考核流於形式，導致績效工資成為固定工資的壹部分，多勞少得，根本起不到應有的作用，沒有形成過程激勵機制，使得壹些優秀教師在薪酬上得不到肯定和激勵，影響了他們的工作積極性。
3.民辦高校的薪酬結構缺乏合理性
薪酬結構是否合理，將直接影響員工對薪酬的滿意度和工作積極性。薪酬作為個體勞動的報酬，包括工資、獎金和福利，其中又有經濟報酬和非經濟報酬。薪酬對於大眾來說是耳熟能詳的，但對於民辦高校來說還是壹個全新的概念。
民辦高校的收入體系只包括傳統的工資、獎金、津貼和法定福利，缺乏教師最需要的獨立福利和非經濟報酬，薪酬結構不合理。誠然，工資和獎金對教職工是有吸引力的，但對高校教師來說，這遠遠不夠，他們需要在工作中獲得心理或物質上的滿足。如良好的人際環境、靈活的工作、明確的職責、工作自主權等非經濟報酬也是他們所需要的。
二，完善民辦高校薪酬管理的對策
2006年起，我國機關事業單位工資分配制度進行改革，實行崗位工資等級工資制。這次公立高校收入分配制度改革體現了崗位績效和分類管理，完善了正常的工資調整機制，有其可取之處，但也存在不少問題。比如，由於缺乏充分的用人制度和崗位管理，崗位薪酬難以真正落實；由於缺乏績效評價機制，績效工資制度的科學性和合理性大打折扣。因此，筆者建議民辦高校可以參考公辦高校的崗位薪酬制度，構建具有民辦高校特色的基於3p模式的薪酬體系。
3p模式是壹種新型的高校薪酬管理制度，即崗位績效與薪酬相結合的薪酬模式。首先，根據教職工勞動特點，進行崗位分析，確定崗位類別，制定各級各類崗位職責，核定各崗位編制；其次，設計崗位對應的薪酬標準，然後根據崗位職責，設計工作績效考核方案和具體實施辦法；最後，利用績效考核方案和工具，定期對教師和工作人員進行考核，並根據績效考核結果發放相應的績效工資。這樣設計的薪酬分配體系(如圖1)是壹個不可分割的整體，績效考核和薪酬管理缺壹不可。崗位分配和績效考核是薪酬管理的基礎，薪酬是考核結果的具體應用。
1.定崗定員和全員聘用制是構建3p模式的基礎。
民辦高校要真正發揮崗位工資的作用，必須定崗定編，評聘分開，實行全員聘用制。具體來說，應實現以下幾個方面:
(1)按照公辦院校的做法設置崗位。
公辦高校的崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工作技能崗位三類。專業技術崗位設置為13級。其中，正教授職位為1-4，副教授職位為5-7；中級職稱分為三個等級，即8-10；初級職稱分為三個等級，即11-13。管理崗位設置為10級。工人技能崗位分為技術崗位。
而普通崗位，設置5級。為了保證與公立大學的銜接和對等，民辦大學的崗位設置可以與公立大學保持壹致，便於管理，也縮短了從公立大學跳槽到民辦大學的教師的適應期。
(2)根據民辦高校的實際情況，國家關於設置各類崗位任職資格的文件只規定了事業單位各類職稱所屬的等級，而沒有對各類崗位任職資格和等級做出詳細的要求和說明。是高校自己規定的。比如中山大學規定壹級教授必須是院士，二級教授必須有在全國範圍內取得的科研教學成果，或者被評為“長江學者”或者擔任國家重要學會負責人等。三級教授必須是取得省級教學科研成果並任教幾年以上的人，其余為四級教授。民辦高校按照中山大學的規定設置資質顯然不合適，更不可能引進四級以上的教授。因此，民辦高校可以在《事業單位崗位設置管理試行辦法》的框架下，結合學校的實際情況，設置各個崗位的任職資格。
(3)根據民辦高校發展戰略，核定崗位數量。
國家規定了公立高校三類崗位及其內部不同等級之間的結構比例。比如每個大學的最低要求是，高、中、初級職稱分別控制在20%、30%、50%以內。但民辦高校可以根據自身發展戰略進行適當的修改和調整。假設壹所大學的戰略目標是成為省內壹流的民辦大學，這種編制不利於高級人才的引進。高級職稱比例可提高到30%，中級職稱提高到40%，初級職稱提高到30%。
(4)執行定崗定員計劃，控制支出。
民辦高校在設立崗位和人員編制後，應嚴格執行評聘分離的原則。對已取得較高職稱的人員，如無相應空缺崗位，可根據聘用崗位需求，按較低職稱聘任，按崗定薪。這樣才能控制自收自支、自負盈虧的民辦高校的支出，維持民辦高校的可持續發展。
2.合理的薪酬體系是構建三人行模式的關鍵。
(壹)設計有競爭力的工資標準，提高教師的整體工資水平。
民辦高校可以先進行薪酬水平的市場調研，了解同類院校和公辦高校的薪酬水平，根據自身實力和發展戰略確定整體薪酬水平。設計有吸引力和競爭力的工資標準，在能力範圍內提高教師工資水平。只有這樣，民辦高校才能在沒有事業編制的情況下，留住有能力的老師，安心工作。
民辦高校的主要資金來源是學費，但學費上漲的空間並不大。在這種情況下，民辦高校可以通過各種渠道拓寬資金來源。比如通過科技成果轉化、承接企業項目、舉辦各類培訓班、發展成人教育和遠程教育等。，只有民辦高校的經費增加了，教師的工資才能提高。
(2)設計合理的薪酬結構，增加績效工資，實施獨立靈活的福利策略。
民辦高校可以參照公辦高校實行崗位績效工資制度，但要根據民辦高校的特點進行修改和完善。公辦高校的崗位績效工資制度由崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼構成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。為了充分調動教師的積極性，民辦高校可以加大績效工資的力度，使績效工資占工資總額的50%左右，並與教師的績效考核結果掛鉤。比如專任教師，有教學工作量、課堂效果、科研等考核指標。只有當他們達到相應的考核分數，績效工資才會足額發放，才會真正起到薪酬的激勵作用。
為了更好地吸引和留住優秀人才，民辦高校可以在薪酬構成中加入獎金和福利。獎金的多少可以和學校的經營直接掛鉤，讓所有老師都關心學校的發展。福利是民辦高校薪酬的薄弱環節。目前很多民辦高校僅限於國家法定福利，往往采取最低標準，自主福利較少。民辦高校應提高法定福利額度，實施自主彈性福利策略，設計適合不同教職工的個性化彈性福利待遇。比如建立學術休假制度，讓教職工有時間從事科研；制定繼續教育的管理辦法，使教職員工獲得深造和提高的機會；為骨幹人才購買商業養老保險，解決後顧之憂；等壹下。
(3)建立高級管理人員和關鍵人才延期支付制度。
民辦高校高層管理人員的頻繁變動已經成為當今影響民辦高校發展的重要因素。為了提高關鍵人才的忠誠度，建立社會風險分擔機制，民辦高校可以在薪酬體系中建立延期支付制度。延期分配可以通過社會保險計劃、員工福利計劃、股票期權計劃等方式支付，旨在補償風險損失。
筆者認為，延期分配制度適用於民辦高校的兩類人員。壹類是高層管理人員，比如總裁、秘書，可以避免高層人員的換人，避免急功近利。另壹類是關鍵崗位的教師，比如學科帶頭人，使他們把自己的前途和學校的命運聯系在壹起，這也有利於學科建設和學科梯隊的發展。
3.建立科學的績效考核體系是構建3p模式的保證。
控制和反饋作為管理的重要組成部分，是管理取得成效的重要保證。績效考核既是控制的具體形式，也是反饋的具體內容。
(1)成立民辦院系評估領導小組。
民辦高校績效評價要按照重心下移、管理分散、責權統壹的基本要求，成立校、系評價領導小組。遵循突出重點、普遍適用、簡便易行、分類評估、客觀評價的原則開展評估工作。學校考核領導小組對系(部、科)進行考核，系、科對具體崗位個人的工作業績進行考核評價。
(2)考核結果與績效工資直接掛鉤。
為充分發揮績效考核的作用，民辦高校特定崗位人員的考核結果應與其績效工資掛鉤。比如考核結果優秀者的績效工資全額發放，是優先晉升的重要依據；考核結果顯示，符合條件人員的績效工資足額發放；不稱職人員績效工資停發半年，取消其現任職務或工資的晉升資格，給予其個人培訓和崗位調整。同時，系裏的考核小組要把考核結果反饋給教職工本人，使考核真正達到不斷提高教學和管理質量的目的。
(3)建立退出機制
根據《勞動法》相關規定，民辦高校可以與實行勞動合同制的教職工約定，考核結果為不稱職的視為不勝任工作，應當調離或者培訓。兩次不稱職的，可以解除勞動合同。
；