大約從2009年開始，向Zappos學習改善客戶體驗吸引了我的註意力。黃是壹個剛從中國傳媒大學畢業的年輕人，他和幾個同學壹起創業，做了壹個賣鞋的網站“西紅柿樹”。這個網站當時在電商圈有些影響力，但後來被叫停了。轉眼間，B2C在2010火熱起來。我不斷聽到電商公司的創始人在談論Zappos，包括Vancl的創始人也是在這個時候開始賣鞋的。
因此，我特別關註了Zappos創始人謝家華的《三雙鞋》這本書。其實很多電商創業者壹直在研究這本書。當時，只有英文版的《傳遞快樂:通往利潤、被動和目標的道路》。有些企業家甚至把這本書當成很好的員工培訓手冊。
為什麽這本書在電商創業圈這麽受歡迎？事實上，從純粹的商業或財務角度來看，Zappos並不是最成功的——它沒有獨立上市，而是並入了亞馬遜，其創始人也沒有註意敲鐘並立即兌現其個人財富。這些對謝家華來說可能是壹個遺憾，但對許多企業家來說，這已經是壹個值得學習的經典故事。因為他從1999就開始做了，他是先行者，他走了壹條和亞馬遜不壹樣的發展道路，被證明是有效的。
實踐檢驗的“幹貨”
這樣看來，這本書在美國和國內電商創業圈的受歡迎程度，主要來源於它提供了壹個全新的概念，是以往的商業書籍中沒有給出的，或者只是部分涉及但沒有被商業實踐系統驗證的:
“隨著互聯網把人連接在壹起，企業在不可抗力下變得越來越透明。壹個不高興的客戶或壹個不滿的員工可以在博客上寫下在這家公司的糟糕經歷，然後這個故事可以通過電子郵件或微博等工具像野火壹樣傳播。好消息是，高質量的體驗可以以同樣的方式傳播，可以在瞬間被數百萬人閱讀。根本問題是妳無法預見每壹個接觸點。而這些接觸點會影響別人對妳公司品牌的了解。"
事實上，上述討論構成了Zappos所有行動和策略的背景條件，這實際上是謝家華在六七年前才從偶然中總結和分析出來的，後來發現是對的。都是經驗，不是課本，不是邏輯推理。我們可以充分看到Zappos文化和價值觀的形成過程，以及謝家華等幾位年輕創始人的漸進過程。這是這本書難能可貴的地方。
比如“2003年3月，我們按下了開關，停止了第三方發貨的那部分業務，把這種模式發貨的產品全部從網站上撤下”，因為謝家華意識到，超出他控制的客戶體驗只能達到95%的滿意度，5%的客戶總是帶著負面情緒離開妳。他們不會留言，也不會反饋，但從長遠來看，這會損害業務的基礎。
比如，如何做出搬遷總部的決定？其實就是對客戶要言行壹致。“我們原本計劃只是建立壹個衛星客戶服務中心，但經過仔細考慮，我們意識到如果我們這樣做，我們實際上會做壹些不同的事情。為了通過提供最佳客戶服務來建立Zappos的品牌，我們需要確保客戶服務成為整個公司的理念，而不僅僅是壹個部門。我們需要把總部從三藩市搬到將要建立客戶服務中心的地區，並把這個中心命名為“(客戶忠誠團隊)(CLT)。”
我們也看到了Zappos的文化是如何構思的——“我們希望盡可能透明，所以我們決定，除了錯別字，我們不會刪除或編輯任何文章。我們的文化書每壹版都會包含Zappos好的和不好的兩個方面，讓人們在閱讀這本書時對公司文化有更真實、更全面的感受。每壹個新版本也是記錄自身文化演變的壹種方式。”從這裏我可以看出，文化不是老板提出的幾個口號，而是正確理念下的壹系列行動原則。用員工的具體行動和每個人的自我表達來傳遞文化，要比背誦口號好很多倍。
新值方程
謝家華認為，Zappos能夠實現654.38+00億美元的銷售目標，很大壹個原因是他們決定在三個關鍵領域投入時間、資金和資源:客戶服務(促進品牌建設和良好聲譽)、文化(形成654.38+00核心價值觀)、員工培訓和發展(最終導致培訓團隊的出現)。即使在今天，Zappos的信念仍然是品牌、文化和培訓(內部稱為“BCP”)，這是他們長期戰略中唯壹的競爭優勢。其他的壹切都可以，也終將被別人復制。
事實上，謝家華遵循這樣的秩序是有依據的。他發現，如果壹個企業建立了正確的企業文化，其他大多數事情——比如最好的客戶服務、建立長期品牌、充滿激情的員工和客戶——都會自然而然地發生。Zappos認為，公司的文化和品牌是壹枚硬幣的兩面。品牌可能壹開始會落後於文化，但最終，兩者會並駕齊驅。謝家華實際上給出了壹個新的等式，快樂的能量或價值就是在這個等式上傳遞的。
舊的營銷思維是，在估算投資回報時，假設壹個客戶的生命價值是固定的。新的思路是把客戶的人生價值作為壹個移動的目標，這個目標可以隨著我們的品牌和每壹個客戶之間越來越積極的情感溝通而提高。許多市場開發人員經常犯的另壹個錯誤是，過於關註如何吸引客戶的註意力，而忽視了註重建立關系和信任。
謝家華以Zappos送披薩為例:
記得幾年前在加州聖莫尼卡參加了Skyjet鞋業公司的銷售會議。去了幾個酒吧後，我們壹小群人去了某人的酒店房間點餐。我壹個在Skyjet工作的朋友想通過客房服務點壹份意大利辣香腸披薩，但是他非常失望的發現酒店在下午11:00以後就不再供應熱食了，我們晚了幾個小時。在醉酒狀態下，有人勸她給Zappos打電話叫披薩。在我們的鼓勵下，她勇敢地拿起聽筒，打開揚聲器，告訴耐心的Zappos員工，她住在聖莫尼卡的壹家酒店，想要壹份意大利香腸披薩，但客房服務無法提供熱食。她想知道Zappos是否能幫上忙。Zappos的員工起初對這個要求非常困惑，但她很快就清醒過來，讓我們稍等片刻。兩分鐘後，在回到電話前，她列出了離聖莫尼卡最近的五家也可以在這個時間送披薩的商店和電話。
很多人會奇怪，為什麽作為壹家線上公司，Zappos只通過電話獲得5%的銷售額，卻如此重視電話。其實這5%裏的手機大部分還賣不出去。但是Zappos發現，平均每個顧客壹生中至少會給Zappos打壹次電話，他們想利用這個機會為顧客建立壹個永久的記憶。
大多數電話不會馬上帶來訂單。有時，客戶打電話只是因為這是他的第壹次，他需要有人引導他完成這個過程。在其他時候，顧客可能只是打電話咨詢如何為婚禮著裝。有時候客戶打電話來，是因為他們感到孤獨，只是想找個人說說話。
壹個隨機的哇
事實上，Zappos的價值觀和方法並不是獨創的，而是通過謝家華和他的團隊的實踐。支持Zappos文化的管理著作實際上包括吉姆·科林斯的《從優秀到優秀》、塞思·戈丁的《紫牛》和奇普·康利的《匹克》。謝家華在書中提到了這些作者，並表達了對他們的敬意。
最終，這種公司文化和客戶體驗會通過實踐落實到每壹個員工的每壹個動作中。我們也看到，這種方法不僅在電子商務領域，而且在所有的服務經濟中都將越來越受到重視。以下是員工自發分享的壹個給顧客帶來驚喜的小故事。或許，看完之後，妳會想到國內的海底撈火鍋:
快進到2008年的壹個星期二早晨。我剛剛在沃爾格林藥店挑選完購物清單上的壹大堆商品，向收銀臺走去。兩個東西不多的人在我後面，所以很自然，我讓他們走在我前面。輪到我的時候，大概是收銀員清理我的1/3物品的時候，壹個老人手裏拿著兩罐花生、藥膏和無色口紅加入了隊列。
我轉向他，請求他給我壹切。他帶著困惑的表情問我為什麽。我本來想說“這是隨機的善舉”，結果脫口而出“這是隨機的哇！”這句話。自從在Zappos工作後，“哇！”這個詞自然取代了“善良”。我沒有糾正，順其自然就好。收銀員掃描了商品，把它們放進包裏，交給了老人。
他看著我說:“告訴我，‘這是隨機哇！’“這是怎麽回事？”聽完我和那個陌生人在倫敦的故事後，他深深地感謝了我，然後離開了商店。輪到收銀員壹臉疑惑的看著我。他還想知道“這是隨機哇！”壹切。於是我解釋了我是如何在Zappos工作的，解釋了如何通過“哇！”給予客戶是我們的核心價值觀之壹。
當我離開那家商店時，我有壹種說不出的感覺。不僅僅是因為我分享了“哇！”但是我和兩個人分享了。更重要的是，希望他們有壹天能傳下去。
幾天後，當我下了夜班，在從公司回家的路上，我在早上7點走進了同壹個沃爾格林藥房。我剛走進商店，就聽到有人打招呼:“妳好，瑪莎。”我意識到前幾天他是出納員。
我很驚訝。“真不敢相信妳還記得我的名字。”他回答:“我從妳的信用卡收據上記下了妳的名字，因為我不想忘記教我學習‘隨機哇！和善行。這件事我也跟別人說了！"
有意思的是，對著他“哇！”殺了我。
無論妳想到的是海底撈火鍋還是之前讓妳驚喜過的其他服務，這個小故事都說明了以下幾點:1，創新服務和客戶體驗並不難；2.真正困難的長期任務是讓客戶體驗創新成為日常，需要從公司文化的高度來管理；3.壹旦妳達到了客戶體驗和創新的“轉化”或“漂浮”狀態，妳就擁有了從供應商到最終消費者的獨特產業鏈，競爭對手很難復制，而粉絲和媒體也會瘋狂追隨妳。可復制性和不可復制性
-誰能成為中國的Zappos？
2009年7月，美國最大的鞋類電子商務網站Zappos與亞馬遜達成12億美元的換股協議。從這個所謂亞馬遜歷史上最大的M&A交易中，企業家看到了方向，資本看到了機會。幾個月後，在遠在大洋彼岸的中國，壹家同樣在網上賣鞋的電子商務公司——北京好樂買信息技術有限公司(以下簡稱好樂買)，獲得了紅杉資本1000萬美元的投資，而紅杉在美國的合作夥伴也正好從美捷購和亞馬遜的交易中獲益匪淺。
美傑購可以說是2000年互聯網泡沫以來，電子商務領域創業公司中最成功的案例。向國內躁動無知的電商市場證明了這樣壹個道理:網上賣鞋也是壹門生意。在美傑布的例子帶動下，在中國，鞋類電商已經成為風險投資人最關註的市場，但也是繼圖書、母嬰、3C之後競爭最激烈的市場。
2010年6月，由原百度市場總監畢勝創辦的樂淘網上鞋城(以下簡稱樂淘)獲得德同資本、老虎基金百萬美元投資。然後10年10月20日已經拿到紅杉第壹輪投資，英特爾資本、德豐捷、紅杉資本17萬美金的第二輪投資。與JD.COM商城在3C電商市場壹枝獨秀的局面不同，鞋類電商市場的格局，無論是好樂買還是樂淘鞋城，都還不明朗。然而，“大鱷”已經開始進入這個市場。JD.COM商城、綺優亞馬遜也開始涉足鞋類銷售，百麗、李寧、達芙妮等品牌也紛紛試水電子商務。網上賣鞋瞬間成為電商領域的又壹片“紅海”。
來自淘寶的數據證明，鞋類已經成為在線銷售平臺上最重要的類別之壹，並且正在快速增長。2010上半年，淘寶鞋類成交額為69.87億元，較2009年上半年的35.75億元上漲95%。相比國內每年數千億元的鞋類消費市場，鞋類電商創造的銷售額還有巨大的想象空間。
難以復制的美傑布模式
壹方面，從商業角度來看，中國企業不能照搬Majstep模式，這包括以下幾點:
(A)不打價格戰。
1999公司成立的時候，初衷是為了方便在美國買鞋。美潔布不是靠低價取勝的。在其網站上，沒有國內電商網站普遍標註的“折扣價”。相反，它的大部分產品都是原價銷售。從壹開始，安捷倫用來攻擊傳統業務領域的武器就不是價格，而是比傳統業務更好的服務。
(二)只有客戶體驗才是主導。
美捷購通過互聯網提供7×24小時購物服務和免費雙向配送服務，讓交易盡可能簡單，客戶不承擔任何風險。為了讓用戶能夠選擇到合適的鞋子，美捷步鼓勵顧客訂購三雙鞋子，貨到後選擇最合適的壹雙，並退回另外兩雙。而且美傑布為顧客提供365天退貨政策。為了提供快捷的送貨服務，美捷步將其倉庫建在了美國肯塔基州UPS世界港口樞紐的旁邊，這裏幾乎是美國的中心。通過UPS的普通運輸，可以為70%的客戶提供48小時內送達服務。
這樣的服務標準已經成為電商企業的標桿，即使是財大氣粗的亞馬遜也無法模仿和超越。
(三)視口碑為生命
營銷方面，美傑布不打廣告，而是通過回頭客和口碑傳播。作為安捷倫的首席執行官，謝家華的理念是把本該投入廣告的錢用來改善客戶服務和體驗，讓客戶的口碑可以推廣安捷倫。為此，美傑步不惜重金與客戶直接溝通。例如，美傑布的聯系方式列在每個網頁的頂部，這鼓勵客戶拿起電話與美傑布的工作人員溝通，即使是詢問最近的披薩店。
(四)優化客戶服務的高成本壓力
在安捷倫，客戶服務電話被放在非常重要的位置。謝家華認為這是安捷倫的核心競爭力，也是與客戶建立信任的最佳渠道。因此，安捷倫建立了壹個數百人的呼叫中心。而且呼叫中心員工的考核方式也不是以行業內常用的“平均處理時間”，即處理的電話數量為標準。在Zappos，通話時間從不計算，也沒有預設線路。他們鼓勵員工通過每次溝通與客戶建立信任關系。例如，如果客戶訂購的鞋子已經售罄，美傑步鼓勵客服人員在至少三個其他鞋子銷售網站上尋找相關信息，並將信息反饋給客戶。
然而，美睫布的客戶體驗的高標準也帶來了成本壓力。雖然其產品幾乎以正價銷售，但由於追求優質服務帶來的巨大成本，美傑步的利潤率並不高。在國內，雖然所有賣鞋的網站都說是美傑布，但都知道在國內完全照搬美傑布的模式幾乎是不可能的。
(5)去平臺化的買斷貨源
在安捷倫成立之初，謝家華最初的想法是利用互聯網的優勢，搭建壹個與品牌信息共享的平臺，利用品牌的倉儲物流系統進行發貨——即所謂的“第三方發貨”，而安捷倫只負責下單。這是典型的“輕公司”模式，現在看來有些唯心了。在隨後幾年的實踐中，謝家華發現他不得不把敏捷的步子邁得更重。首先，很難找到合作品牌；然而，願意以這種方式合作的品牌往往無法及時提供Maxtop所需的產品。
因為品牌的系統和倉庫都是為批發物流設計的，壹般都是“整進整出”，很難安排把產品從他們的倉庫送到網購客戶手中。而且即使是那些願意第三方發貨的品牌，通常也是自己賣暢銷產品，那些產品也不會給美傑布。為了和更多的品牌合作，美傑購收購了壹家擁有多個品牌銷售權的零售店，偽裝成線下實體店，最後停止了第三方發貨業務，完全自己進貨。如此壹來，美傑步的財務風險大大增加，庫存周轉天數高達147天！這意味著它壹年只能賣兩次倉庫裏的東西，周轉率只有亞馬遜34天的1/5左右。這樣的商業模式在中國真的不容易做。
另壹方面，美傑步企業文化的核心價值觀是不可復制的:
在謝家華看來，具有強烈個性的核心價值觀是壹個公司安身立命的根本。先來看看美傑步的10值:
1.通過服務讓人感到驚艷:哇！
2.擁抱並推動變革
3.制造樂趣和壹點滑稽。
4.勇於冒險，勇於創新，思想開放。
5.積極主動，不斷學習
6.通過溝通建立開放坦誠的關系。
7.建立積極向上的團隊，塑造家庭精神。
8.事半功倍
9.激情和決心
10.打開妳的思維。
從表面上看，這10的值似乎沒什麽新奇的。但這10的核心價值觀，構建了美傑步“分享快樂”的整體價值觀，而這種整體價值觀不僅僅是壹句口號。事實上，我們上面看到的商業理念充分體現了他們的核心價值觀。到目前為止，國內還沒有壹家互聯網企業依靠自身運營為用戶形成如此根深蒂固、廣為流傳的企業價值。價值觀的缺失是最根本的差距。所以中國互聯網公司才會有那麽多看似風光無限，暗地裏“邪惡”的霸王條款和糾紛。
從美捷購總裁謝家華的新書《三雙鞋》中透露出的簡單而深刻的經營理念可以說，中國不僅是B2C企業可望而不可及，中國絕大多數互聯網企業，甚至絕大多數服務型企業也可望而不可及。
看似美傑布是壹個別人無法復制的獨特企業，但謝家華的新書《三雙鞋》告訴所有創業者和經營者，美傑布的文化可能不是所有企業都需要學習的，每個企業都應該根據自己的特點塑造自己的企業文化。但是，這本書提供了壹套如何建立有自己基因的企業文化的思路。謝家華想用這本書來鼓勵那些拋棄舊觀念、開辟新道路的企業家。提醒大家不要犯很多他犯過的錯誤，分享他在事業和生活中尋找快樂的方法。我覺得這種可以復制的理念，應該是國內很多創業者和年輕創業者的標配。
但是，對於好樂買和樂淘鞋城來說，雖然都在學習美傑布，但是兩家公司創始人的基因決定了他們學習美傑布的角度不同。“好樂買是賣鞋的，樂淘是做互聯網的。”壹位業內人士曾經這樣評價這兩家公司。事實上，無論是好樂買還是樂淘，在國內都不可能完全復制美捷購的模式。更擅長互聯網的樂淘和做代理的好樂買，基因不同，決定了他們未來的走向。
《商業價值》的主要作者胡源，可以分為兩類:在美國經常網購的客戶。第壹類客戶沒聽說過Zappos，另壹類客戶對ZAPPOS很狂熱。讓美國最大網上鞋店的中國CEO謝家華高興的是，越來越多的美國人加入了第二類顧客的行列。
安捷倫的網站上展示了500多個品牌和90，000種款式的鞋子，價格從20美元到2，000美元不等。在整個2009年，安捷倫銷售了超過65，438+百萬雙鞋，銷售額達到65，438+0.2億美元。占當年美國鞋類在線市場35億美元總價值的34%，被稱為“鞋類亞馬遜”。但其經營理念與亞馬遜不同:亞馬遜是低價的領導者，而美傑布希望成為服務的領導者。這種經營理念的不同，也決定了他們努力的根本不同。如今，美傑布的銷售範圍已經從最早的鞋類擴展到手袋和服裝。然而，謝家華始終認為，安捷倫多年來真正賣出的其實是最好的客戶體驗。
謝家華的自傳新書《三雙鞋:謝家華自述》詳細闡述了謝家華的個人創業史、美傑布的商業奇跡和商業價值觀。
終極客戶體驗
營業額奇跡成就了美傑布，但投資人對這家公司又愛又恨。因為直到2007年營業額高達8.4億美元，美傑步才開始大幅盈利。在此之前，該公司幾乎將所有賺來的錢再投資於各種改善客戶體驗的嘗試。或許也是紅杉資本急於將美傑步出售給亞馬遜的主要原因。
網店最大的優勢就是零庫存，很多成功的網店也是通過零庫存模式來降低風險和盈利。安捷倫最初的模式是零庫存:在線接收訂單，然後提交給供應商執行，零庫存，不需要負責貨物的包裝和運輸。就是壹直推崇的所謂“輕公司”模式。但由於初期規模不夠，很少有供應商願意合作，限量的鞋子自然難以吸引消費者。而且由於服務是由供應商來執行的，美捷步無法控制流程，不同供應商的服務水平參差不齊。繼續這種模式顯然沒有成功的可能。基於此，美傑步決定自建庫存，不僅大大提高了企業的經營風險，也為經營成功提供了可能。事實上，在建立自己的庫存後，供應商的合作意願大大增加，商品種類增加，服務質量提高，公司逐漸獲得了消費者的認可。
為了減少顧客的購物障礙，美傑布針對每壹種不同款式、不同顏色的鞋子，從不同角度拍攝了八張產品照片，讓消費者更清楚地了解產品。美傑布的倉庫裏有多達6萬種不同款式的鞋子，要提供這麽詳細的商品信息，其實是非常困難的。同時，詳細的產品文字介紹和買家的點評，有助於有計劃的買家了解產品。
美捷步在公司成立初期，采用地面運輸。隨著業務規模的擴大和盈利能力的提升，美傑布不斷提高配送效率，致力於實現空運隔夜送達。正因如此，位於肯塔基州的Majstep的倉庫位於UPS的樞紐機場附近，24小時營業。從3天到2天，再到隔夜送達，大大提高了客戶滿意度，同時其配送成本達到銷售收入的20%。
因為鞋子的銷售對試穿的要求很高，所以壹直阻礙著鞋子的線上銷售。甚至有人認為，像鞋子這種對現場體驗要求很高的產品，很難單純依靠線上模式。為此，安捷倫最初推出30天免費退貨制度，運費由安捷倫承擔，後來免費退貨期延長至1年，運費仍由安捷倫承擔。如果只允許1年免費退貨制度的話，更瘋狂的是，當顧客不確定哪個尺碼更適合自己時，美捷步會推薦顧客同時購買三雙鞋，試穿後再退回不適合的鞋子。
所有這些誘導顧客退貨的規定，為美傑布帶來了20-40%的退貨率。品牌越高，回頭率越高。當然，美傑布不會壹味遷就客戶。如果有顧客壹直退回穿破的鞋子，公司的客服人員就會給顧客打電話，或者註銷他的購物賬戶。但這些都沒有影響公司對更好客戶體驗的執著追求。
以客戶為中心的企業文化
除了頂級的客戶體驗，安捷倫熱衷於創造的另壹件事是全心全意為客戶服務的企業文化。公司的所有新員工，無論是法律顧問還是註冊會計師，都需要參加為期五周的強化培訓。他們花了壹周時間在梅吉位於拉斯維加斯的總部接聽客服電話，然後飛到肯塔基州的公司物流中心，將訂購的鞋子打包，送到客戶指定的地址。
美傑步新員工培訓過程中最獨特的壹幕，通常發生在培訓項目開始壹周後。這壹天，公司需要所有新員工做出選擇，是拿1周工資加2000美金獎金離開，還是留下來完成培訓成為公司正式員工。
2000美元足夠應聘公司工作的實習生在拉斯維加斯的五星級酒店住半個月，碰碰運氣。事實上，只有大約3%的員工選擇在這個時候離開。美傑步用真金白銀買下了新員工對客戶的熱情和對公司價值的認可。美傑布的所有新員工，即使是會計、法律顧問等不直接接觸客戶的員工，入職時也要花壹周時間在拉斯維加斯的總部接聽客服電話，然後飛到肯塔基州的物流中心，把訂購的鞋子打包，送到客戶指定的地址。公司的壹位客服人員曾經給壹位美潔布客戶送過花，紀念她剛剛去世的母親。另壹個客服人員，在電話中發現公司倉庫沒有客戶想要的那種鞋子時，就去競爭對手的網站上搜索，把找到的相關銷售頁面告訴了客戶。謝家華的觀點是，更好的客戶服務比增加訂單更重要。公司總裁謝家華評論說，更好的客戶服務比增加訂單更重要。
這本書還提到了安捷倫總部的搬遷。安捷倫最初的總部在舊金山。在實施24小時客服時，他們發現在舊金山很難找到這樣的員工。5438年6月+2004年10月壹個偶然的機會，謝家華聽說拉斯韋加斯有優秀的客服人員，可以滿足公司24小時服務的要求。同壹天，謝家華決定將公司總部搬到拉斯韋加斯。三月份，安捷倫的大部分員工已經在拉斯維加斯工作了。
顧客體驗的創新
矽谷著名風險投資家蓋伊·川崎壹直認為，創業者應該更多地考慮如何改進現有的產品和服務，而不是把時間花在商業模式創新上。這裏的原因很簡單。從人類幾百年的商業活動中篩選出的成功商業模式屈指可數；現實生活中，各種生意差別很大。對於大多數創業者來說，做壹個成功的企業比發現壹個全新的商業模式更可行。
美傑布成功的意義在於為我們提供了壹個通過客戶體驗創新贏得市場的範例。而這種基於成熟商業模式的客戶體驗創新，遠非Web 2.0網站上那些花哨的用戶界面可比。後者通常是基於壹種虛幻的商業模式，最多給用戶帶來壹時的驚喜，而不是口袋裏的真金白銀。
像安捷倫這樣的公司，註定不會受到很多風險投資機構的青睞，因為他們不願意急功近利，滿足資本進出的時間表。從商業角度來看，Maxtop的盈利能力似乎並不出色。2007年，他們的營業利潤率僅為5%，遠低於亞馬遜等零售巨頭的類似數字。當然，這並不是因為安捷倫管理不善，而是因為該公司幾乎把所有的資源都放在了增加客戶價值上，而不是股東價值上。在投資者看來，這簡直是天壤之別。
自從11年前成立以來，在所有以客戶為中心的美傑步公司中，市場份額和競爭對手的概念很少被提及。事實上，在今天，他們已經打敗了所有的對手，占據了最大的市場份額。這壹切完美詮釋了“功夫在詩外”的道理。
在很多人看來，Maxtop的客服確實有過火的危險。對於網購來說，即使2天內送到客戶手中，依然會感到滿意；即使不讓顧客同時買兩雙鞋，也不會降低顧客對網站的好感度；即使是3個月免費退貨，也已經超出了顧客的心理預期。在這些可以大大降低運營成本的地方，梅吉的步驟提供了“過度的”價值。在商人或者風險投資家眼裏，這些顯然是不可取的，長期的客戶價值顯然與他們對短期回報的要求不匹配。謝家華總是說，美潔布實際上是壹家服務於客戶各種需求的公司，但它只是碰巧賣鞋而已。在他看來，美傑布更像是壹個分享快樂的理想，而不是壹個賺錢的生意。而分享快樂也是三雙鞋的根本內涵。謝家華更像是生活在自己的理想世界裏，建造著自己的夢想王國。無論如何，也許只有像謝家華先生這樣強大的“商業理想主義者”才能推動商業實踐的進步！這是三雙鞋想和讀者分享的經營理念和終極使命。