1,概念和管理要素比較
1.全過程咨詢與PPP管理的概念比較
工程咨詢:是指遵循獨立、科學、公正的原則,運用工程技術、科學技術、經濟管理、法律法規等方面的知識和經驗,為政府部門、項目業主和其他客戶的工程建設項目決策和管理提供咨詢活動的智力服務。,包括立項前期咨詢、勘察設計階段咨詢、施工階段咨詢、投產或交付後評估。
全過程咨詢:是為工程建設項目的前期研究和決策以及工程實施和運營(或運營)的全生命周期提供包括設計、規劃在內的涉及組織、管理、經濟、技術等方面的工程咨詢服務。可以采用多種組織方式,為項目決策、實施和運營提供局部或整體解決方案。
PPP:“政府和社會資本的合作模式是在基礎設施和公共服務領域的長期合作關系。通常的模式是,社會資本承擔基礎設施設計、建設、運營和維護的大部分工作,通過‘使用者付費’和必要的‘政府付費’獲得合理的投資回報;政府部門負責基礎設施和公共服務的價格和質量監管,確保公共利益最大化。”
2.全過程咨詢與PPP項目管理要素的差異比較:
除了上表所述的全過程咨詢與PPP項目管理有明顯區別外,其他方面都有相似之處,如招標形式、對質量/進度/安全/成本的管理要求、組織竣工驗收等。
2.項目前期管理的不同點
全過程咨詢項目的前期管理不同於PPP項目,因為全過程咨詢管理更先進:
3.項目建設期間的管理差異
如前所述,由於PPP項目管理的法人治理結構,在項目公司的管理中需要同時考慮所有股東的利益,全過程咨詢項目部以業主利益為最高原則,所以建設期的管理分歧還是比較大的,主要表現在以下幾個方面:
1.施工過程中關鍵管理項目的側重點差異:
1)全過程咨詢:由於項目部作為業主,更註重變更帶來的投資控制和施工期間形象進度帶來的進度控制;在合法合規方面,主要側重於合法建設手續的辦理;
2)PPP項目:由於項目公司受大股東委托,在關註進度的同時,更關註融資進度、投資計劃、二次效率提升、投資回報時機;在合法合規方面,既考慮合規要求,又考慮合法施工程序。
可以說PPP項目的關註點更廣。
2、管理控制的關鍵差異:
1)全過程咨詢:在“三控兩管壹協調壹實施”工作中,重點做好成本控制和進度控制;
2)PPP項目:在“三控兩管壹協調壹落實”工作中,重點是成本/總投資控制、移交/竣工驗收節點(回報時點)控制、項目進度與資金提供的匹配度控制等。
3.承包商管理和控制的差異:
1)全過程咨詢:無論咨詢內容是否包含(或部分包含)三大核心業務,咨詢單位都必須代表業主對包括設計、造價、監理、施工在內的所有參建單位進行全方位、全過程的管理,以確保業主的建設目標能夠順利完成,同時確保咨詢工作不會因為咨詢質量達不到考核目標而受到處罰;
2)PPP項目:由於三大核心咨詢業務(設計EPC除外)壹般由政府邀請,社會資本方往往負責施工(可能由於聯合體引入外部企業),SPV公司的主要管理對象會以設計和施工進度為中心,特別關註預算財務評價,避免過度投資導致的不合規事件。
3)從上面可以看出,全過程咨詢管理會比PPP項目更註重技術性、專業性的工作和質量。PPP項目高度註重投資收益的獲取,有時甚至會人為暫停施工。
4.成本控制的方向性差異:
1)全過程咨詢:由於是代業主管理,成本控制的出發點是盡量減少投資增加的變化,盡量減少引起投資增加的材料選擇、品牌標識、規格變更的變化;盡量減少詢價、質量認可、價格認可等材料的數量。同時,必須嚴格控制進度款的過程審核,使其與實際完成的符合計量標準的對象相壹致;
2)PPP項目:由於涉及到施工利潤,在成本控制上,往往是基於社會資本利益最大化的要求,應建設單位的要求,如:提前認量,增加利潤,變更部分項目,在材料品牌/規格的選擇上,有意識地向高利潤/高產值方向規劃,這是PPP項目財務評估預算不能按時完成的根本原因。
3)從上面可以看出,在成本控制方面,全過程咨詢項目部與PPP項目公司在管理方向和力度上存在較大差異,需要實現意識的轉變,尤其是預算的編制和審核,全過程咨詢必須親自主持和參與。
5.項目現場協調會議的不同內容、參與和地位:
1)全過程咨詢:項目部在項目實施協調會上處於主持和控制的地位,圍繞項目建設的各個要素全面召開匯報、討論、分析、推進和整改,確保項目建設在進度、成本、質量、安全等方面處於受控狀態。,會議的參加人員壹般包括項目建設的所有參加人員;會議紀要由項目部編寫並實施。
2)PPP項目:定期協調會議往往根據要求單獨召開,如社會資本方組織的聯席會議(簡稱內部會議)、政府實施機構牽頭的協調會議、監理方主持的定期監理會議等。因此,與會單位和討論內容將根據會議需要進行調整;會議紀要由管理中心、項目公司或監理單位編制,並組織實施。
6.施工期間重要文件準備的差異:
1)全過程咨詢:全過程咨詢管理計劃(主要內容上面已經描述過了)、作業指導書、WBS及分解、周/月/季/年報資料(提交給業主)、成本控制分析對照表、進度控制分析改進表(包括設計進度等。)、月度/季度/年度咨詢質量評估表等。
2)PPP項目:方案計劃(主要內容已在上文描述)、總部組織架構及崗位職責、建設/投資計劃、收尾大綱、月度資金計劃、收款計劃等。
7.現場管理團隊組成的差異:
1)全過程咨詢:從以上對照表可以看出,全過程咨詢可能因業務範圍不同而有所不同,但除了基礎管理人員配置外,還需要設計管理、造價管理等專業管理人員,實現設計、造價的全過程控制;管理人員壹般需要持有相關證書;
2)PPP項目:從上面的對比表可以看出,PPP項目除了基礎管理人員配置外,還需要在後臺配置融資、財務、投資、運營等條線人員,實現投資預算收益最大化;除了總指揮,管理人員壹般對持證沒有特殊要求。
也就是說,PPP項目的現場管理人員普遍少於全程咨詢的現場管理人員。
8.施工期數據收集範圍和管理特點的差異:
1)全過程咨詢:作為業主代表,在全過程咨詢過程中同步收集業主及項目各參與單位的所有信息(施工資料除外),並及時形成檔案;註重信息完整、流程封閉、程序合法,特別關註重要會議紀要和審批材料的流程;要求專職資料員,流程同步形成數據,防止後補。
2)PPP項目:過程中主要收集業務主體方、項目公司的流程數據、融資數據、合規數據;組織所有承包商(如業主、施工單位、監理單位、設計單位等。)形成文件並提交給竣工備案。重點關註法律合規性、合同/補充協議/備忘錄、工程款審核/支付、財務評價預算/質量認可和價格認可等。工程管理人員從事數據管理。
4.運營階段的差異化管理。
從全程咨詢的理念上就不難理解了。所謂全過程咨詢,自然包括運營期的咨詢,但實際上由於項目管理和咨詢發展的問題,全過程咨詢往往以項目建設和竣工驗收為終點。原因很多,如我國工程建設領域對項目建設的認識,行業對運營管理的忽視,運營管理發展的滯後和不完善/不規範,運營成本計算缺乏標準,運營周期長,變量多,運營質量和考核難以形成統壹標準,運營的內容和形式不同,業主對運營的要求不同。
基於目前的情況,我們只就如何彌補整個咨詢過程中的不足給出壹些個人的思考。
1.理解思想提升和運營也屬於咨詢範疇;
實際上,房地產代理建設行業是集建設和運營為壹體的最典型的輕資產服務類型,比如綠城代理建設。其“綠星標準”包括產品指數、運營指數、服務指數、供應商指數四個板塊,其中運營和服務相當重要。
環保項目,比如垃圾分類,垃圾處理,都包括後期運營,非常成熟。這類項目咨詢單位往往參與EPC,主要負責設計、設備采購和運營,而施工則由專業施工單位以聯合體的形式進行。
所以從工程咨詢的角度接受運營是非常有必要的,運營也是咨詢行業的重要組成部分。壹方面運營時間長,壹方面收益提升空間大,壹方面壹直是政府頭疼的問題,另壹方面運營過程在同類項目中有示範效應。
2.全程咨詢中的操作咨詢:
1)前期計劃/起草項目運營內容及方案,包括必要時的工藝方案,編制績效考核管理辦法,選擇運營單位及招標等。
2)在施工階段為業主推薦、考察和選擇合適的運營單位;
3)配合設計單位設計操作流程和方案,包括流程布局、建築特殊要求、產品測試/演示/標準制定等。
4)配合編制運營成本分析,提出推薦方案;
5)運營階段,可以直接參與運營,獲得運營回報;
6)參與並組織業主對運行的定期評估,並提出評估結果;
7)參與組織對運行過程中變化的討論、分析和研究,提出合理的解決方案,包括“四創”改造、中修和大修;
8)協助相關方編寫運行維護管理手冊,並組織培訓和考試;
9)及時收集和學習新的國家政策、法規和標準,參與業主對產品的升級、改造、擴建和新建。
5.如何實現角色轉換?
從以上分析不難看出,PPP項目重在合法合規程序,全過程咨詢重在技術和管理協調;PPP項目更註重投資收益和增值回報,全過程咨詢註重投資控制和進度;PPP項目的服務鏈條較長,咨詢的全過程集中在建設期。
角色轉換建議:
1.進入現場後,先組織交底會,收集工程前期相關資料(因為業主代,所有業主的資料都要收集研究),簽約,了解工程進度,熟悉現場;
2.在逐步組建項目部的同時,研究合同,對接項目當前階段,收集地方政府投資項目各階段/事項的流程,如審批、辦證、采購等,形成采購管理體系(包括承包商的采購等。)必要時;
3.組織第壹次會議,討論並明確所有承包商的職責和項目實施的工作流程,並開始編制WBS和工作分解表,提交給所有承包商討論;研究成立項目推進領導小組,明確分工和責任尤為重要;制定會議制度並組織實施;
4.確定WBS和分解表,根據各自的職責和任務要求制作工作聯系單;
5.推進過程按照政府投資項目基本建設程序進行管理,嚴格執行PDCA要求,同時編制糾正和預防措施管理制度;
6.關於進度計劃的編制:建議:項目部根據政府需求和各專業標準規範的基本規定編制壹級進度計劃,各專業根據壹級進度計劃的要求和各自隊伍的實力及管理特點編制二級進度計劃。在實施過程中,根據形象進度節點的要求,編制三級進度計劃(壹般指周計劃或月計劃),經相關方確認後,作為實施、考核和支付的依據;
7.人員配備建議:根據合同,但如果以項目管理為主,在後臺的支持下,設計管理、預算管理、工程管理、行政管理、資料管理等人員必須同步調配;
8.過程控制:可采用定期/不定期、特殊和常規檢查,存在的問題必須整改和關閉;建立檔案資料臺賬。
9.投資控制:要求造價人員全程掌握項目實施情況,及時關註各種變化和其他可能引起投資變化的事件,及時進行分析研究,提出方案、措施和建議,供業主決策。
其他基本為工程建設規定的動作,從事過PPP項目管理的人都比較熟悉,可以控制,不再贅述。再次,由於全過程咨詢是壹種服務,過程信息是合同是否履行、是否符合要求的見證,所以必須充分重視信息的管理。