對於百度這樣的高科技公司來說，它的發展很大程度上依賴於核心管理人員和技術人員的效率，比如核心技術的開發、盈利模式的拓展、管理效率的提高。而且，在搜索引擎公司，員工的價值很重要。如果百度核心員工跳槽加入競爭市場，留住公司核心管理人才？如何在激烈的行業競爭中留住核心技術人才？如何獎勵百度創業團隊的突出貢獻？“2000期權計劃”的出現解決了上述問題。在“2000年期權計劃”初期，李彥宏通過向管理層和核心員工壹次性授予期權的方式進行長期激勵。隨後，李彥宏開始分階段向管理層和核心員工授予期權。這樣，通過期權計劃，百度的核心管理層和核心員工可以在未來通過期權獲得自己的股權。
工程師的工資結構由三部分組成:
首先是保底工資，和員工的業績關系不大，只和職位有關。
二是可變薪酬，與員工績效緊密掛鉤。百度根據員工表現評選季度、年度“百度之星”，是壹種榮譽獎勵，也是年終績效加薪的重要依據。年度獎金和績效工資變動也是基於當年的績效考核結果。
三是股票期權。1999百度公司成立之初，就將全公司員工股票期權計劃寫入薪酬體系。與其他高科技網絡公司只給部分員工股票期權不同，百度的股票期權計劃是全體員工享有的，李彥宏甚至下令“所有前臺員工都要持有公司股票”，這意味著早期創業的員工在百度工作壹段時間後，自然會成為百度的“股東”。
當壹個新員工進入公司，公司會把兩個薪酬方案放在他面前供他選擇。壹種是“底薪較低+股票期權較高”，壹種是“底薪較高+股票期權較低”。當然，這個“高與低”是相對的。2004年4月，百度進行了內部股份拆分，將所有員工的期權翻倍。10多名在百度擁有股份但因各種原因離開百度的人，也被百度人力資源部以各種方式試圖取回並簽署法律文件，追授分割後的股份。系統設計的重要性在這裏顯露無疑，也成為了百度今天的獨特優勢:
創業期實施股票期權制度的企業，最直接的好處就是降低運營成本。早期進入百度的員工，百度沒錢的時候，降了工資。職位越高，跌的人越多，VP(副總裁)級別降到壹半甚至壹半以上。同時，期權是彌補降薪的重要手段。對於壹度面臨資金鏈斷裂危險的百度來說，期權制度無疑可以最大限度地降低企業成本。
在李彥宏“法律不能不允許”的氛圍下，百度的管理個性才能凸顯出來。百度員工能夠隨時隨地“做自己喜歡的事”。
個人職業規劃成為百度吸引人才的有利因素。百度從創立之初就為員工提供了管理和技術兩個上升通道供員工選擇。
根據Lucene.cn葛帥與百度工程師的溝通，新技術員工在進入百度時，會經過幾天的拓展訓練。之後經過3到6個月的技術培訓，分配到9個系列的技術崗位。
當壹個工程師成長到四級，有兩條路線可以選擇，壹條可以壹直專註於技術，壹條可以轉行做管理。