作為公司的戰略部門，每壹個HR都要時刻提醒自己，在任何活動之前，都要有戰略眼光和大局觀。
從人才培養到人才培養，雖然只有壹字之差，卻體現了人才管理思維的轉變。
下面的話是對這次征文活動的壹些思考。歡迎分享指正。
制定訓練計劃要考慮哪些因素？
不用說，很多時候，我們看到HR忙著想壹個培訓方案，卻忘記了人才管理的整體策略和業務部門的真實需求。我們不妨停下來，認真思考三個問題:
壹、培養人才的目的是什麽？就是提高員工的能力，進而提高組織的能力。我們是為整個公司培養和輸送人才，而不是為人力資源部。因此，在制定培訓計劃時，HR要與公司高層和業務部門保持密切聯系，這就需要分工合作，共同參與。
第二，培訓活動的對象是誰？是我們員工，是我們用人部門。因為需要提升能力的是每壹個員工。員工能否從“要我學”轉變為“我要學”，是學習型組織的檢驗標誌之壹，真正體現了HR的價值和能力。
三、人才培養的方法有哪些？方法有很多，最簡單直接的方法就是讓員工參與培訓，但是這種方法真的對業務有幫助嗎？對每個人都有效嗎？我們需要認真思考。
20世紀90年代中期，美國創意領導中心摩根·麥考爾提出了著名的70-20-10模型:70%的學習成果來自實際工作經驗，如加入項目團隊、跨部門協作等；20%的學習成果來自非正式學習，如360度反饋、內部溝通等；只有10%的學習成果來自正規的課堂學習。經過長時間的實戰檢驗，這壹理論逐漸得到了管理界的認可。
三思而後行，三思而後行。
培訓計劃是從各部門具體的培訓需求中總結出來的，認真分析這些培訓需求是否真實、迫切、重要，是我們需要重點關註的因素之壹。
每個員工的訴求點都不壹樣。為了提高自己的能力，有的員工喜歡主管的親自指導，有的員工喜歡自己思考，有的員工喜歡和妳交流討論。如果管理者不能區別對待，很可能事倍功半。
所以在制定每個人的訓練計劃時，最需要考慮的第二個因素就是每個人的個人訴求。很多公司都提倡尊重員工，但是尊重員工不是壹句空話。認真傾聽大家的訴求，是壹種尊重。
具體來說，在年初制定年度工作計劃時，管理者可以和HRBP壹起，和員工認真討論中短期工作目標和能力提升點，找出差距，共同協商改進方法，制定學習培訓計劃。這實際上是壹個發揮HRBP影響力的重要時刻。
人力資源部匯總各部門的學習計劃後，結合人才管理策略、時間進度、預算金額，制定全面的、落地的人才培養計劃。
培訓項目實施時如何處理與業務部門的沖突？
坦白說，如果認真執行上面的第壹個問題，我們可以看到這個問題其實是可以避免的。因為業務部門深度參與了整個培訓計劃的制定，他們清楚地了解培訓項目的時間和要求，以及什麽對他們最重要。如果有沖突，他們是第壹個解決問題的人。
培訓項目完成後，如何衡量員工參與培訓的效果？如何衡量HR部門的業績？
我們可以將壹個培訓項目分為培訓前、培訓中和培訓後。無數真實的實踐表明，如果訓練前沒有目標，訓練中沒有考核，訓練後沒有跟進，那麽可以籠統地斷言，這種訓練基本就是耍流氓。
員工參加培訓前，主管的期望是什麽，員工的訴求是什麽，管理層的期望是什麽；參加培訓後，主管希望員工提高哪些行為指標，員工希望提高哪些能力，管理層希望帶來哪些業務變革，這些都需要HR和培訓師深入了解。
臺上十分鐘，臺下十年。真正的培訓可能只占培訓項目時間的30~50%，前後要花大量的時間和精力來完成討論和跟進。實踐是檢驗真理的唯壹標準。根據個人經驗，判斷壹個公司優秀與否的壹個簡單標準，就是觀察在投入大量培訓資金，組織多次培訓活動後，是否經過了認真的跟蹤和總結。
很多HR都知道這壹點，但是都懶得認真去做。什麽是執行力？也就是在方向和目標明確之後，再去復雜、認真、不折不扣的執行。
人工智能、互聯網+等新理念對未來培訓有什麽影響？
時代在飛速發展，工具和方法日新月異。變化是永恒的，但員工希望被尊重和認可的人性是長久的。
HR的工作既獨立又密切相關。上壹篇短文提到，從更全面的角度來看，人才培養是公司人才管理的重要組成部分，但不是全部。人才管理包括雇主品牌建設、人才招聘、人才盤點、人才培養、梯隊建設、人才保留等。
當HR進入互聯網internet plus)時期，對於人才培養這個歷史悠久的課題來說，應該是既宏觀又微觀。需要從宏觀上了解公司的戰略，分解為人才培養戰略，指導後續的人才管理。還要微觀上深入業務部門，了解用人部門的痛點，找出員工的能力差距，因地制宜制定方案。