優秀的老板坐在壹起，必然面臨這樣壹個難題:去哪裏找最優秀的員工？如何留住壹流的團隊？如何組建新的知識型公司？壹個新的問題擺在所有經營者面前——到處都是求賢若渴的吶喊，到處都是人才招聘的牌匾，到處都是以“獵頭”、“挖角”、“培訓”為特征的“硝煙大戰”。
企業從人開始，勞動力成為商品，這是企業生產過程的關鍵。企業止於人。從字形到漢字“企業”的含義，是管理企業、開發人力資源的最高境界。
擰到人:最好的員工在哪裏？
“壹個蘿蔔頂壹個坑”的說法，“我是塊磚，哪裏需要我就往哪裏搬”的“境界”，是壹段時間以來特別提倡和宣傳的概念。在這裏，人被形象化，成為管理者手下的“胡蘿蔔”和“磚頭”。即使是現在提倡的“愛崗敬業”、“努力做好本職工作”，也沒有從根本上讓人“活起來”。
工人們蜂擁而至，尋找每個人都想坐的座位。管理者和“英雄”壹樣，在這個崗位上頻頻“優勝劣汰”。但是，“生產力”還是起不來！
原來，我們所有人，包括管理者，都被經營到了壹個“點”——從現有的勞動者層次中“拔出大的”，而忽略了如何讓“矮的人”發揮優勢，直至成為“巨人”。
美國壹個經理發現壹個新招聘的員工居然用自己的實驗室和原材料做私活。他沒有“送走”，而是為他的使用提供了更好的條件。後者深受感動，把自己的發明賣給了老板，這是對“特性”的巧妙利用
墨西哥船只運輸的方糖因海風侵蝕而融化，損失慘重。老板讓員工開始思考。壹個燒鍋爐的小夥子，受船窗啟發，在方糖盒上紮了幾個洞，解決了問題，就是動員全體人員解決“困難”。
壹個日本青年生病在家，他非常厭倦看太多的電視。他靈機壹動:電視臺把那個破節目《玩我吧，我為什麽不能玩電視了？結果他發明了電子遊戲，這是壹個物極必反的“賣點”。
“誰是最好的員工？哪裏能找到這樣的“好員工”？而領導這些“好員工”的“好領導”又在哪裏？
螺絲壞了。擰螺絲的人也是“死”的。作為20世紀的勞動者，這被稱為“生產力中最活躍的因素”。在泰勒制，即機械管理模式下，它被視為壹臺機器的備件。它的壹切活動都是按照嚴格的規則和程序進行的，不允許有自己的目標和意誌。這種情況壹直持續到二戰結束。
沃爾瑪的創始人山姆向他的繼任者和所有的管理者強調，在第壹線為顧客挑東西、為顧客著想的銷售人員的價值就是沃爾瑪的價值。所以，他們才是最值得尊敬的人，應該得到支持和肯定。普通員工是沃爾瑪最寶貴的財富。
麥肯錫的專家指出，中國的零售企業往往更重視商品而不是員工，員工是企業發展的源泉。事情就是這樣。我們的經營者也重視調動員工的積極性，培訓員工，強調以人為本。但他們還是把更多的精力、物力、財力放在了商品、商品結構、商品庫存、商品周轉上。這還是典型的“見物不見人”。
“先造人，再創造”是松下幸之助理念中的壹個特殊點。他在強調壹種秩序的同時，也說明了壹個道理——只有尊重人，尤其是尊重普通勞動者，才能獲得壹流的人力資源。
從人到腦:妳需要的人才在哪裏？
在海爾，有壹句廣告語:“妳能翻多少跟頭，企業就給妳多少舞臺”。他們為普通員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，並以員工的名字為產品和技術命名。
是向內看，註重挖掘現有員工的主動性、積極性和創造性？還是向外看，環顧四周去篩選、識別、開發自己需要的“人才”？這是每個經營者必須面對的根本問題。
是關註人，還是關註人腦的發展？這是壹件非常重要的事情。後工業社會已經到來。面對新的經濟發展模式、新的社會運行模式和新的技術革命的挑戰，管理必須從根本上改變其職能、性質和模式。
如今的企業競爭，已經把“人腦”是否被“激活”作為了籌碼。惠普讓設計師每天用三分之壹的時間，用公司資源做“私活”，最後公司是最大的受益者；日本豐田公司要求其調漆研究所每年轉移100種新漆種，但研究人員“被迫”最終發明了電腦調漆。
然而在這裏，情況正好相反。人人戒備，實行“人盯人防守”，人人勢必不越線。且不說“激活大腦”，有多少人是為了企業的發展、產品的銷售、客戶的滿意而“思考”的？妳可以想象。
創新是知識和技能相互作用的結果，是人力資源優化組合的有力證明。創新者不局限於“點”，想拓展到“面”去“整合資源”，創新的成功率就會高。
在知識經濟時代，人力資源管理及其創新有了更深層次的含義——管理不僅僅是計劃、指揮和監督，而主要是協調人與人、人與物、機構與機構之間的關系，發現和重組各種資源，激發各方積極性和主觀能動性，齊心協力全面實現總體目標。
有員工，有員工頭腦，還是有全方位創新的員工頭腦？這些問題的答案其實壹點都不復雜，但在繁雜的招聘程序、復雜的用人機制和苛刻的“堵卡”環節中，最重要的壹點卻被可怕地忽略了。
從人腦到群腦:如何擁有最好的團隊
美國電話電報公司是壹家著名的跨國公司，其成功的主要原因在於人才。公司擁有世界壹流的貝爾實驗室，擁有5萬名科學家，其中博士超過4000名，1獲得諾貝爾獎。這些優秀的人才為公司創造了壹個又壹個優秀的產品，如商用通信衛星、光纖通信衛星、光纖傳輸系統、商用移動通信系統等。如此強大的人才力量，使得公司在市場上長期占據有利地位，產品不斷創新，將競爭對手遠遠甩在身後。
法國人杜撰了“團隊精神”這個詞，但真正落實的是日本人。日本員工的團隊精神，使日本在二戰後短短幾十年內成為壹流的經濟強國，這種團隊精神源於日本傳統的家族制度觀念。
日本的家庭成員不壹定有血緣關系；任何進入壹個“家”並與之壹起生活的人，都被視為這個“家”的完整成員。
著名金融專家邱永漢曾指出，日本企業的所有經營者都傳統而自然地將員工視為企業的“家人”，員工對企業有完全的認同感。正因為如此，“日企”成了壹個大家庭，成員之間的關系像血緣親人壹樣親密無間。
以本田為例:其90%左右的員工不分工作崗位，都生活在同壹個客廳裏，過著同樣的生活方式。很多員工不僅是同事，還是近鄰，從而不自覺地產生了壹種聯系感和親切感。這樣既減少了勞資雙方不必要的摩擦，也增強了勞資雙方的團結精神。有人曾這樣形容日本人的團隊精神:“同事之間的和諧友誼是無法形容的。每個人都把公司看得比家庭更重要，同事之間互幫互助，相親相愛，幾乎至死不渝。”
如何獲得最好的團隊？壹條紅線——“基於溝通和鼓勵的群體頭腦風暴”。
現在的激勵機制，包括工資改革、獎金制度、股份公司、配股、福利待遇、晉升晉升，都不是壹句口號和提法，也不是壹個似是而非的概念，而是業績好的公司裏的壹套系統的管理制度。這個體系的兩極，壹個是員工績效考核體系，壹個是包括物質和精神在內的激勵機制。
在摩托羅拉，實行內部高管輪崗制度，員工可以通過人事部門的內部招聘信息，根據自己的興趣愛好和個人發展目標進行跳槽，從而得到各種鍛煉；在索尼，溝通和激勵已經成為壹種獨特的企業文化。盛田昭夫對企業管理有過這樣的定義:衡量壹個管理者的工作成績，取決於他(她)能在多大程度上組織壹大批人，是否能有效地使每個人都取得最好的成績，並使他們整合和協調他們的工作。索尼強調* * *責任和協調的精神，激勵每壹個員工發揮他的作用和他們參與管理的熱情。目前，索尼公司的每位員工平均每年都會提出8條建議，其中大部分都與讓自己的工作更加省力或可靠，或者讓流程更加高效有關。這些建議是中肯和有用的，因為沒有人比做壹項工作的人更清楚地說明這項工作。
這讓我想起了壹個詞，叫“核反應堆”。核聚變可以通過分裂原子產生，其威力無與倫比，靠的是原子本身的“反作用力”。