精益生產管理的浪費原則；
不是所有的工作都是有價值的，任何超出客戶要求的生產所必需的設備、材料、場地、勞動力都是浪費的。這些浪費是不同的，同時浪費之間的關系也是復雜的，壹個浪費往往會導致很多浪費。在所有的浪費中，物流是關鍵，從降低庫存入手是精益生產的典型做法。精益生產的浪費原則是基於豐田“消除浪費”的基本理念。這裏所說的浪費是指:
1，生產過度浪費；
2.延誤工作造成的浪費；
3.處理中的廢物；
4.加工本身的浪費；
5.庫存浪費；
6.運營中的浪費；
7.制造缺陷產品的浪費；
8.浪費管理。
內容摘錄:天行健咨詢公司
誰知道精益生產管理的概念？精益生產管理以客戶需求為驅動，以消除浪費和持續改進為核心，簡化生產過程中壹切無用和多余的東西，使企業以最少的投入獲得更高的成本和運營效益，最終使生產的各個環節，包括市場供銷都達到最佳效果，實現了壹種全新的生產管理模式。用傳統的管理方法是不可能實現精益生產的。國內大部分企業都采用了誌邦國際精益生產管理系統作為輔助，實現生產、倉儲、采購壹體化管理，減少企業浪費，實現精益生產。
企業實施精益生產管理的準備？精益生產改革已經在各行各業興起。同時也存在著各種各樣的問題，比如技術人員水平低，客戶訂單不穩定，生產設備效率差等等。這些問題都是要解決的，壹個問題會引發壹系列問題。這些問題會阻礙精益生產的實施嗎？實施精益生產需要做哪些準備？華天謀顧問帶妳了解實施精益生產的前期準備。
第壹，思維方式要改變。要積極培養發現問題的眼光和把問題變成話題的能力。什麽是問題？問題是客觀事實的存在和人們主觀預期的差距。所以問題其實並不是客觀存在的，而是人的主觀意識的產物。不怕問題，就怕不知道什麽是問題。如果妳認為壹件事是壹個問題，它就會成為壹個問題。如果妳不認為這是壹個問題，那麽它就不是壹個問題。在過去的商業環境中沒有成為問題的東西，在新的變化的環境面前可能會成為問題。例如，在賣方市場中，經營者追求大規模生產的規模效益，但面對客戶需求的多樣性變化後，單壹品種的規模化經營和多品種小批量的客戶需求成為問題。我們通常的想法是:因為...因此...因為換模時間長，所以批量操作最經濟；由於設備故障頻繁，需要維持合理的安全庫存(實際上是安全庫存)。久而久之，我們會覺得這很正常，壹直都是這樣。這個所謂的存在，就是合理的思想。比“因為如此”更進步壹點的想法是“如果如此”。如果能縮短沖壓換模時間，就可以減少作業批量；如果減少了設備的故障，就可以減少安全庫存，這是壹種被動的改進思路。更進壹步的精益思想是“為了必然”。為了減少作業批量，需要縮短沖壓換模時間；為了降低安全庫存，有必要提高設備的可靠性。從“不動”到“被動”，再到“主動”，這是每壹個進行創新改進的企業都會遇到的員工心態變化的三個階段。縮短這個過程，避免過早死亡，成為創新推動者最重要的責任。
第二，行動方式要改變。有必要應用“拉動式”改進思想來實施過程改進。在豐田的生產模式中，采用的是後補的拉動式生產模式，即根據客戶的需求(或後工序)開始前工序的生產。把這種思想應用到過程改進中，就是先聲明要達到的改進目標，然後“拉出”為達到這個定制目標要采取的措施。例如，為了減少作業批次，必須縮短沖壓初始化時間。在“推送”的情況下，建立壹個組來減少沖壓的初始化時間，然後等待其完成。這是我們通常的思維，因為我們的信心是建立在壹個又壹個問題徹底解決的基礎上的。使用“拉動式”改進流程，壹開始就宣稱沖壓批次會在30天內減少到300件。這些信息產生了改進制造過程的緊迫感，並激發了新的想法。精益生產拉出客戶對產品或服務的需求，精益改善拉出阻礙價值流動的各種因素，問題不斷被拉出，迫使妳努力尋找解決方案。這種方法的原理是:首先確定妳想做的事情是正確的。正確的衡量標準，即價值，是深入思考這種改善能否給客戶帶來價值，加速價值的流動。美國管理大師彼得？德魯克曾經說過，做正確的事遠比做正確的事重要。只要做對了，即使執行出現壹些偏差，壹般也不會致命，但如果做錯了，即使執行再完美，往往也會帶來災難性的後果。豐田確定的正確的事情是確定客戶關心的價值，然後消除所有浪費以加快價值的流動。
第三，重而慢，輕而遲。不要為了追求完美的結果而拖延改進的過程。在任何事情上，成功和風險總是相伴而生的。管理者要做的是如何將潛在的風險損失降到最低。如果他們壹味追求零風險和完美，就會失去提升的機會。因此，“勝在速度不如龍，雖不聰明，卻能迅速取勝，雖笨拙(李治)”。孫子兵法也說，“用之則勝，用之久則兵鈍利，……，所以兵學之慢，久不見巧。”所以，在實施豐田生產方式的改進時，如果妳已經做好了80%的準備，就應該行動起來，在行動的過程中完成另外的20%，這遠比等待100%的準備要好，因為等待最後的20%所帶來的延遲根本起不到任何作用。
第四，做好持久戰的準備。改變不是壹件容易的事情，在這個過程中壹定要有持之以恒的毅力。豐田的生產模式形成後的幾十年裏，有過很多嘗試和失敗。但大野泰壹等豐田人堅信，有了嘗試、失敗、學習的欲望，精益原則就可以應用到工作中，不斷消除生產過剩，讓企業更精益。
精益生產管理和傳統的大規模生產管理有什麽區別？精益生產作為壹種從環境到管理目標的全新管理思想，在實踐中獲得成功，不是簡單地應用壹兩種新的管理方法，而是與企業環境、文化、管理方法高度融合的管理體系，所以精益生產本身就是壹個自治系統。
1，不同的優化範圍
大規模生產模式起源於美國，以美國的企業關系為基礎，強調市場導向，優化資源配置。各企業以財務關系為邊界，優化自身內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，都以對手相待。
精益生產以生產過程為線索，組織緊密相關的供應鏈。壹方面降低企業協作中的交易成本，另壹方面保證穩定的需求和及時的供應，以整個大生產系統為優化目標。
2.對庫存的不同態度。
大規模生產的庫存管理強調“庫存是必要之惡”。
精益生產模式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”
精益生產模式將生產中的所有庫存都視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷和問題。壹方面強調供應對生產的保障，另壹方面強調零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基礎環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消除庫存造成的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消除壹切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
3.不同的業務控制概念。
大規模生產的傳統雇傭制度是以雙方的“雇傭”關系為基礎的。在業務管理上，強調高效分工的原則，用嚴格的業務審計來推動和保證。同時，審計工作也防止了個人工作對企業的負面影響。
精益生產起源於日本，深受東方文化的影響。在專業分工上，強調相互配合，精簡業務流程(包括不必要的驗證工作)——消除業務中的“浪費”。
4.不同的質量觀
傳統的生產方式把壹定數量的次品視為生產中的必然結果。精益生產基於組織分權和人的合作的觀點，認為生產者在不犧牲生產連續性的情況下保證產品質量的絕對可靠性是可行的。其核心思想是，這種概率性質量問題的原因本身並不是概率性的，要通過消除產生質量問題的生產環節來“消除所有缺陷產品造成的浪費”，追求零缺陷。
5.對人的不同態度
大規模生產模式強調管理中嚴格的層級關系。對員工的要求是嚴格完成上級分配的任務，人被視為依附於崗位的“器”。
精益生產強調個人對生產過程的幹預，盡量發揮人的能動性，同時強調協調。對員工的評價也是基於長期表現。這種方法更多地將員工視為企業集團的成員，而不是機器。充分發揮基層的主觀能動性。
精益生產管理的14原則妳都學會了嗎？精益思維的五大原則:1。價值觀:精益思想認為，產品的價值需要由最終用戶決定，只有滿足特定用戶的需求，價值才有意義。2.價值流:指從原材料到成品的所有價值活動。將價值流確定為精益生產的起點，根據最終用戶的立場，尋求整個過程的整體最佳狀態。3.流動:精益生產強調所有創造價值的活動都需要流動，重點是流動性。4.拉動:拉動生產就是根據用戶需求拉動生產，而不是強行把產品推給用戶。5.完美:以完美的價值創造過程為用戶提供完美的價值。
精益生產管理培訓中看板管理的內涵是什麽？壹、看板管理的內涵
提到看板，我們會想到放在長方形塑料袋裏的卡片，采購外購件的指令看板，或者內部制造流程中常見的鐵板制成的看板。然而，除了具有這些功能的表示的看板功能之外，以下項目也是壹種“看板”。
1，臺車也是看板。
裝配線上的發動機零件和鑄造型芯放在壹個定量小車上，這個小車充當看板。也就是說，如果總裝線旁的零件數量已經達到基準(3輛或5輛)，那麽所有零件都是按順序裝配在發動機上的。這時，滿載的汽車與空車交換，然後滿載的汽車被送往裝配線。在這種情況下，看板不是放在小車上，而是因為提前制定了定時定量交換的規則，規定了小車的數量，所以賦予了小車與看板相同的效果。再比如，在生產線上，即使制造出了必要數量的成品，如果沒有空的手推車運走，就沒有地方放準備好的零件。現場所有臺車的數量不會超過庫存的標準件。換句話說，臺車執行與看板相同的任務。
在作業現場，內部產品和工序之間的運輸有時在沒有看板的情況下進行，信號燈和球代替了看板。雖然沒有看板，但是可以說生產和運輸都是按照看板來進行的。
例如，在機械加工生產線的最後壹道工序中，成品氣缸A和B分別有五個零件。流水線的搬運工為了拿到需要的零件B，在來到加工線之前，先把零件B放在移動小車上，然後把代表零件B的黃色小球放在通往加工線最後壹道工序的滑道槽上。加工線上的操作者根據滑道球的顏色，將黃燈信號傳遞給加工氣缸的啟動工序，然後初加工的操作者將投入生產壹個B零件毛坯。此時，球代表不同的產品根據所需的數量生產必要的零件。此時彩球代替了指示看板，節省了通過看板的行走時間。
2.指定位置也是看板。
在工作現場，傳送帶和懸鏈被用作運輸物品的方式，需要噴漆或組裝的零件被運輸並供應給生產線使用。
如果用傳送帶運輸多種零件，為了正確地實現“什麽時候、能掛什麽、能掛多少”，在傳送帶上適當的位置適當地間隔指定零件的表示，然後只掛在標記的指定位置上，零件就可以按照指定的位置沿著傳送帶平穩地循環。並且可以順利地供應必要的零件。這種指定位置的做法也是壹種看板。以這種方式使用看板可以被認為是看板更有效的使用。
雖然沒有具體的看板，但是看板還是可以以各種形式存在。再比如“看板如何管理備件”。壹種機械零件，使用情況完全沒有規律，所以很難制定零件的使用計劃。如果不仔細管理這類零件，最終會出現“緊急采購”，但不必要的零件數量會增加，因此備件計劃將不得不頻繁更改。其實這種事情在看板導入之前是很難的，最後歸結為“這種零件沒辦法管理。”
為了有效地管理機械備件，第壹步是正確地掌握每個過程中備件的數量，跟蹤庫存數量的變化，並對其進行適當的控制，以免產生緊急采購或剩余物品以及搬運的浪費。為了實現這壹目標，看板模式被引入到備件管理中。其實施的結果是，以前的問題將得到解決，多余的物品將消失，生產、搬運和店內管理將順利進行。
(1)有物品的看板能在任何時候正確確認現有物品；
(2)看板在工序間平滑循環，往往能有序生產和運輸；
(3)維修用的備件要保持適當的數量，最後可以大大減少備件。
生產的穩定和均衡是看板規則中的最佳條件，但在運行中經常出現異常情況，導致看板消耗不穩定。對於這壹點，看板也是壹個有效的調整工具。理解看板模式的內涵，如果能應用到備件管理中，可以事半功倍。我們要運用智慧，在各個領域應用看板。如果以多種形式使用，會提高現場管理的水平，我們也可以根據看板的利用程度來評價現場管理的水平。從這個意義上說，看板是現場智慧的結晶，看板的內涵也必然會不斷豐富、發展和提升。
精益生產的目的是什麽？精益生產的目的是消除壹切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，以最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。
精益生產的浪費原則；
不是所有的工作都是有價值的，任何超出客戶要求的生產所必需的設備、材料、場地、勞動力都是浪費的。這些浪費是不同的，同時浪費之間的關系也是復雜的，壹個浪費往往會導致很多浪費。在所有的浪費中，物流是關鍵，從降低庫存入手是精益生產的典型做法。精益生產的浪費原則是基於豐田“消除浪費”的基本理念。這裏所說的浪費是指:
1，生產過度浪費；
2.延誤工作造成的浪費；
3.處理中的廢物；
4.加工本身的浪費；
5.庫存浪費；
6.運營中的浪費；
7.制造缺陷產品的浪費；
8.浪費管理。
內容摘錄:天行健咨詢公司
IE精益生產的目的是什麽？精益生產是系統結構、人員組織、執行方式和市場供求的變革，使生產系統能夠快速適應用戶不斷變化的需求，能夠精簡生產過程中所有無用和多余的東西，最終使生產的各個環節，包括市場供銷都達到最佳效果。與傳統的大規模生產方式不同，它的特點是“多品種”和“小批量”。精益生產方式的作用:精益生產主要研究時間和效率，註重提高系統的穩定性。過去50年精益生產的成功案例得到證實:精益生產減少生產時間90%，減少庫存90%，提高生產效率60%，減少市場缺陷50%，降低廢品率50%，提高安全指數50%。精益生產實施中的常見問題:中國企業實施精益生產體系過程中經常出現的八個問題:1。經理和工人。相關主要執行者的觀念沒有改變，配合不到位，很難達到精益生產的預期目標。2.“立竿見影”、“效果很大”這種短時間內、大幅度改變的想法，不符合精益生產持續改進的原則。3.沒有找到好的切入點。找好精益生產的切入點，用最容易最明顯的改善效果讓大家感受到新的工作方式的好處，進而轉變意識，樹立信心。4.先去樣品辦公區。制定詳細的試用計劃，先以樣板作業區的形式開展工作，對樣板作業中存在的問題進行改進後再向全廠推廣。5.現場的“5S”作業沒有做好。“5S”要求的素養概念沒有很好的落實，不養成良好的工作態度，很難推行精益生產。6.實施過程遇到困難就會停滯。“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”集思廣益，準備多個方案。敞開心扉，吸收不同意見，不要解釋為什麽做不到，而是想辦法去做。不要等到完美了，有五分把握就可以了。7.投入太多資金。改善要以不花錢為原則。不要壹遇到問題就想著投資新的設備和技術。妳應該盡量避免投入大量資金。也是改善現有設施或基礎的最佳方案。8.缺乏整體合作。認為推行精益生產方式只是IE工程師的責任，與其他單位無關。比如采購、物流、工程等單位如果不能充分配合，即使有再好的方案也只是曇花壹現，無法繼續發揮精益的效用。精益生產原理原理1:消除八種浪費企業普遍存在的八種浪費涉及:生產過剩、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、運動、產品缺陷和忽視員工的創造性。原則二:註重過程，提高整體效益。管理大師戴明說，“員工只對65，438+05%的問題負責，另外85%的問題歸咎於系統流程。”什麽樣的過程就會產生什麽樣的表現。需要註意的是，流程改進的目標是提高整體效率，而不是提高區域部門的效率，甚至是為了企業整體效率而犧牲區域部門的效率。原則3:建立壹個不間斷的流程來快速響應。建立不間斷的流程，盡可能減少流程中不增值的無效時間來縮短整個流程的時間，從而快速響應客戶的需求。原則四:降低庫存需要指出的是，降低庫存只是精益生產的手段之壹，旨在解決問題，降低成本，低庫存需要高效的流程和穩定可靠的質量來保證。很多企業在實施精益生產的時候，認為精益生產就是零庫存。沒有先改革流程，提高質量，他們只是要求下面減少庫存。結果可想而知，成本不但沒有下降反而大幅上升，於是他們得出結論:精益生產不適合我的行業，不適合我的企業。這種誤解需要避免。原則五:全程高質量，壹次做對的質量是做出來的，不是檢驗出來的。檢查只是事後補救，不僅成本高而且不能保證不出錯。因此，應該將質量構建到設計、流程和制造中，並建立壹個無錯誤的質量保證體系，以壹次做對。精益生產要求低庫存和不間斷的流程。試想，任何壹個環節出了問題，下面的壹切都會停止，所以精益生產必須建立在全過程的高質量基礎上，否則精益生產只能是壹句空話。原則6:基於客戶需求的拉動式生產JIT意在需要時只生產所需數量，產銷同步。也就是說按照銷售速度來進行生產，這樣才能保持物流的平衡，任何早生產或晚生產都會造成損失。以前豐田用“看板”系統拉動，現在用ERP或MRP信息系統更容易實現外部物料拉動。原則七:標準化和工作創新標準化的作用不言而喻，但標準化不是壹種限制和約束，而是把企業中的最佳做法固定下來，讓不同的人各盡所能，發揮最大的效力和效率。而且標準化也不是壹成不變的，標準需要不斷的創新和完善。原則8:尊重員工，給員工授權。尊重員工，就是尊重員工的智慧和能力，給員工提供壹個發揮聰明才智的舞臺，為企業，也為自己做得更好。在豐田，員工自我管理，在組織的職責範圍內做自己的事。沒有必要擔心因為他們工作中的錯誤而受到懲罰。犯錯必然有內在原因。只要找到原因，采取對策，下次就不會出現了。因此，精益企業雇傭“壹個完整的人”，而非精益企業只雇傭員工的“壹雙手”。原則九:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經成為最常見的組織形式，有時同壹個人屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作就是豐田的新產品開發計劃，由壹個龐大的團隊來推動。團隊成員來自不同部門，包括營銷、設計、工程、制造、采購等。他們在同壹個團隊壹起工作，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高，成本更低，因為很多問題從壹開始就考慮充分，在問題帶來麻煩之前就已經由專業人士解決了。原則10:滿足客戶需求意味著不斷提高客戶滿意度，為了壹點點眼前利益而犧牲客戶滿意度是相當短視的。豐田從來不說這句話，總是用實際行動踐行這句話。雖然產品供不應求，但在壹切準備就緒之前，豐田從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風以贏得客戶的尊重。豐田的財務數據顯示，其年利潤增長率幾乎是銷售額的兩倍，年增長率相當穩定。原則11:精益供應鏈在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴資產，是外部合作夥伴。他們享受信息，承擔風險和收益，他們榮辱與共。遺憾的是，國內很多企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳。為了實現“零庫存”的目標，把庫存全部推給供應商，讓供應商抱怨:妳的庫存減少了，我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。簡單地將庫存從壹個地方轉移到另壹個地方，而不努力進行流程改造，不會解決任何問題。當妳不斷壓榨和剝削妳的供應商時，妳能指望他們提供任何高質量的支持和服務嗎？最後受傷的還是妳。如果妳是供應鏈中的強者，妳應該像豐田壹樣發揮領導作用，整合精益供應鏈，讓所有人受益。原則12:精益文化有兩個突出的特點“自我反思”和“現場”。“自我反省”的目的是找出自己的錯誤，不斷完善自己。豐田認為“問題就是機會”——當錯誤發生時，他們不懲罰個人，而是采取糾正措施，並在企業內廣泛傳播從每次經歷中學到的知識。這和國內很多企業罰款的做法完全不同——大部分問題都是制度流程本身造成的，懲罰個人只會讓大家想盡辦法掩蓋問題，無助於問題的解決。“現場”主張無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解所發生事情的真實情況，以事實為依據進行管理。這種“現場”的工作方式可以有效避免“官僚主義”。在國內上市公司中，CIMC是佼佼者。在其數十家工廠中，位於南通的工廠壹直做得最好。其中壹個重要原因是，南通CIMC的領導班子遵循“親臨現場”的思想，高層領導每天都抽出時間到生產壹線檢查了解情況，解決問題。
IE針對流水線浪費，消除七種浪費，增加客戶價值。
IE支持拉式生產，按需生產，學習beat，通過beat/完成最佳生產率
精益生產管理的十大工具是什麽？5S、價值流圖分析、工作研究、時間研究、萬無壹失、均衡生產、看板、標準化作業、流程平衡圖、拉動式生產。