(壹)教科書和商學院的視角
每個人都在從事自己的管理活動，管理的理論和實踐不是針對個人的，而是針對組織的。壹個組織有三個特征:
每個組織由兩人以上組成；每個組織都有明確的目標；每壹個組織都是壹個系統的結構來規範和約束其成員的行為。什麽是管理？許多著名的管理學家以這樣或那樣的方式給管理下了定義。經典暢銷教材《12管理者必讀》認為，“管理就是確切地知道妳希望別人做什麽，並讓他們以最好的方式去做”。12經理必讀，管理意味著指導他人以最佳方式工作。諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙(Herbert simon)將管理定義為“管理就是做出決策”。彼得·德魯克認為:“管理是壹種工作，它有自己的技能、工具和方法；管理是壹個器官，它賦予組織生命、活力和動力。管理是壹門科學，是壹門系統的、適用的知識；同時，管理也是壹種文化。”。亨利·法約爾在其代表作《工業管理與壹般管理》中給出管理的概念後，這壹概念產生了整整壹個世紀的影響，對西方管理理論的發展產生了重大影響。法約爾認為，管理是所有人類組織都有的活動，由計劃、組織、指揮、協調和控制五個要素組成。法約爾的管理觀點受到後世的高度贊揚和肯定，形成了管理過程學派。20世紀50年代，哈羅德·孔茨和西裏爾·歐·唐納是這壹流派的代表。他們提出了五種管理職能:計劃、組織、人事、領導和控制。這兩位管理學者的工作使這個學派風靡全球。根據過程學派的觀點，管理是在特定的環境中，為了實現既定的組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。現在，管理的職能大多是從計劃、組織、領導和控制的角度來討論的。
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規劃是對未來活動的預先規劃，是整個管理活動的前提。策劃活動包括確定組織的目標，制定實現這壹目標的總體戰略和實現戰略的具體措施。
組織是為了實現組織目標而確定要做什麽，由誰來完成這些任務，這些任務的分類組合，以及組織內部人與人、部門之間的分工合作、權力分配等活動。
領導每個組織都是由人組成的，人是實現組織目標的重要因素。影響他人行為並引導員工朝著組織目標努力的活動稱為領導職能。包括管理者激勵下屬、指導下屬的活動、選擇有效的溝通渠道和方式、解決組織成員之間的沖突等活動。
控制以確保組織的所有活動按計劃逐步實現組織目標。管理者必須監控組織活動的績效，將實際工作與預設目標進行比較，及時采取糾正措施，使組織活動回到正軌。這種監視、比較和校正活動就是控制功能。
管理職能不是完全分離和獨立的活動，而是相互滲透和整合的。從時間和問題的邏輯關系來看，管理職能通常是按照壹定的順序發生的，即計劃-組織-領導-控制。然而，這種工作的邏輯順序並不是絕對的，這些功能往往是綜合的，同時進行的。此外，決策、協調、溝通等具體管理職能始終伴隨著管理活動的循環過程，並滲透到計劃、組織、領導、控制等基本職能中。隨著人類管理活動的擴大，管理手段和方式的不斷豐富，管理的職能也將不斷豐富和完善。
管理職能是大學管理(商)類院校本科和MBA教育的重要組成部分。我們的教材壹般都是介紹和討論管理學的，大部分管理學教材都是以管理職能貫穿其中。管理的兩個關鍵詞是“目標”和“效率”，也就是說，管理是更高效地實現組織目標的活動，它包括計劃、組織、領導和控制四個具體活動。
(二)現實管理
11年從大學管理學院任教後，進入幹部培訓學院，對各類管理人員進行了三年的管理培訓，讓我無法接受課本上已經爛熟於心的“管理”。我意識到，真實而現實的管理活動遠比課本上的復雜。我的內心是，不管妳怎麽稱呼管理，從表面撇去近百年來各種時髦、流行的管理理念和術語後，管理有兩個不變的核心本質:系統性和靈活性(具體問題具體對待)。在多年的管理者培訓中，我以“什麽是管理”為目標。設計這個問題的每個人都參加了無數次的壹個小企業遊戲體驗活動(我們根據場景模擬了具體的問題，幫助每個人建立壹個系統的、靈活的管理)。寫了幾百遍總結，我在白板上畫了個圖，開玩笑說:給每個同學壹只螃蟹。這樣做的目的是讓管理者結合自身組織的具體環境，對管理工作壹目了然，獲得系統、全面、清晰的認識。經過十余次的修改完善，終於畫出了壹張符合自己心意的“螃蟹管理圖”。我希望這個模式可以說服其他人，直到他們找到更好的模式。
不管妳怎麽稱呼管理，都有幾個關鍵詞:目標、效率、環境、規則、流程、人。哲學邏輯是，管理是在組織中進行的，是為了更高效地實現組織“目標”的活動；任何組織都有其生存和發展的“環境”。如果環境發生變化，就需要組織及時調整自己的目標。在大多數環境下，遵循規則是實現目標最簡單、最有效的方式；壹個組織長期的做事“過程”決定了它的績效，而組織中“人”的能力和意願最終是組織績效的決定性來源。
每個人都在從事管理活動，每個人都是自己的管理者，但當今管理理論和實踐研究的對象是組織。任何組織都有自己的目標。“目標”壹旦確定，就是組織的“彼岸”，也是我們最終想要發揮的地方。從“此岸”到“彼岸”有很多路徑。通過系統有效的管理，可以確保實現組織目標的方式是“高效的”。效率是壹個相對的概念，追求的是最優的投入產出比。中國的傳統價值觀和思維方式看重的是目標，結果本身，不太在乎過程。這將容易導致低尊重率和不透明的過程路徑。改革開放30多年來，中國GDP年均增長9.5%以上，但大多數主流經濟學家不太認同也不看好這種經濟增長模式。按照我們老百姓自己的說法，我們提前預支了幾代人的資源，每得到壹個GDP產出，投入是世界平均水平的2.76倍。任何組織都有自己的生存發展“環境”。當環境發生變化時，組織的目標應隨之調整，組織的資源配置也應同步調整。幾年前，我們這種有點壟斷的國企賺錢就像開隧道壹樣容易。環境基本上是確定的。只要看“後視鏡”(財務指標)，只要往前開就能賺錢。現在無論是國企還是民企，外部環境都發生了很大的變化，環境的不確定性在增加，這就要求我們及時準確地調整目標。這種敏銳性和膽識，在國內的各種機構裏基本沒有。在中央政府層面，前五年國民經濟發展規劃的隱含目標是“為了經濟增長”，而“國民經濟和社會發展第十壹個五年規劃”的主線是“為了社會發展”。從“經濟增長”到“社會發展”，目標發生了變化，政府資源(財政投入)的配置也相應發生了變化。如果政府真的是從2006年開始為義務教育付費的話，很明顯這幾年政府在社會保障、環境等領域的投入壹直在增加。按照“規則”行事可能是實現目標最簡單、最高效的方式。
決定壹個組織績效的因素包括“流程”和“人”。流程是指組織長期形成的習慣性的做事流程，流程簡單與否很大程度上決定了組織活動的效率。科學管理之父泰勒也是從時間和行動的研究入手，來提高車間層面的生產力，減少工人的疲勞。人是指從高層管理人員到操作人員的勞動力。壹支既有能力又有意願的員工隊伍是決定組織績效的最根本力量。