陳雲雀雀巢(中國)有限公司人力資源及培訓總監
雀巢(中國)有限公司人力資源及培訓總監1993加入臺灣省雀巢公司，2001年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。她和她的團隊壹起建立了高績效的組織戰略，創造了卓越的業績，實現了穩定持續的增長。在加入雀巢之前，陳雲雀在壹家總部位於臺北的美國公司擔任人力資源總監。
我們所說的績效包括兩類:組織績效和員工績效。從根本上說，就是打造壹個能激勵高績效的團隊，整合員工的整體績效，用好的績效激勵和獎勵員工。就績效而言，激勵型領導是壹個重要因素，並受到鼓勵。勵誌型領導可以創造良好的工作環境，增強績效的動力，提高員工的參與度。
對於雀巢來說人事發展的壹個重要特點就是希望團隊能有全球化的工作經驗，因為雀巢的組織裏還有很多不同國籍的外國人，所以需要了解不同的思維習慣，鼓勵相互學習和信息交流。在企業文化方面，除了遵守法律法規，我們從以下幾個角度來看HR的部分。第壹，HR的整合，大中華區人力資源組織的整合，各大區、各大功能模塊、各事業部HR團隊的整合。第二，HR的100%執行力和持續改進。第三，HR團隊的可持續發展，無論是在薪酬、招聘還是人才培養發展方面，各大功能模塊團隊都可以跨區域。雀巢在大中華區市場的方法是HR團隊定期交流信息和經驗，分享最佳模式。為什麽要做人才測評和企業接班人規劃？
是發現、吸收和發展人才，讓公司更好地執行和推進業務和人才計劃。我們在培訓HR高管的時候，第壹要求就是要了解我們的業務在做什麽。作為HR，我們需要了解公司未來三到五年的產品創新計劃。我們需要知道公司會有什麽樣的業務發展，會推出什麽新產品，因為這些會構成我們未來人才需求的框架。現在妳需要為未來做準備，這是HR對自己的要求。
人才是公司的資源。在雀巢，我們認為每個員工都有資源，只有把所有員工都當成資源，才會在最合適的時間，盡力幫他找到最適合他的崗位。當我們經常認為壹個員工達不到預期的工作水平時，可能是我們沒有把他放在正確的位置上，沒有給予他應有的培訓支持。當我們這樣思考的時候，我們就會明白組織是如何通過我們的管理流程讓每個員工發揮自己的潛力的。對人才的管理不是簡單的討論員工的績效好不好，而是要以事實為依據，所以人才管理壹定要有壹些工具。基於事實的數據可以作為客觀評估員工績效和發展潛力的基礎。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的崗位。我們會建議員工在合適的崗位上工作3到5年，以期員工在這個崗位上有壹個積累的過程。
我們每年都有績效考核。要找出這些人才，要根據績效考核等材料來討論。這些人才的基本信息包括他們的長期表現。我們只看過去三年，甚至三五年的貢獻，只根據過去壹年的表現來判斷這個員工對公司的表現是不準確的，不合理的。
除了業績，還要看員工的最大發展潛力。員工在公司待了大概壹到兩年後，主管會評估他的發展潛力。我們會對這位員工以其優秀的表現，在現有的組織框架下能做到哪個位置做出判斷。我們會收集這方面的信息，但不壹定馬上安排他從事這個崗位，因為這需要經驗的積累。HR和直線經理要討論的是從現有崗位到最高崗位的路徑和支持手段。
人才測評和繼任規劃要通過精心組織來實現。我們首先要做的是確定關鍵崗位。有了這些關鍵職位，我們就要尋找每壹個接班人和他的緊急替代者。人選確定後，我們需要制定壹個持續的人員發展計劃，比如參加培訓，參加崗位輪換等等。計劃完成後，直線經理要精心輔導，定期評估員工的表現和發展潛力，關註員工的發展，及時跟進與員工的溝通和反饋。
在具體做法上，我們現在和兩年前有點不同。在人才潛力的討論中，除了HR和直線經理，還增加了第三方。我們會邀請不同業務單元的總監、總監參與討論。因為角度不同，可以獲得更全面的信息，新討論成員的參與可以帶來好的意見，從而重新評估討論對象的潛力。
說到業績和發展潛力，業績可以按照預設的目標來判斷，但發展潛力就比較難判斷了。我們考察員工的發展潛力，主要賦予他們領導能力、情商、思維敏捷度、學習能力、向上發展能力。另外，國際經驗也是我們考慮的壹個因素。另壹個因素是流動意願，即主體是否願意轉移到另壹個城市，這對人才規劃影響很大。討論人才規劃和人才管理時要註意溝通。HR還需要為業務經理和主管提供相應的培訓，讓他們在人才管理的溝通中恰當地管理員工的期望。
我們在人才管理方面的任務之壹就是對不同類型的人才區別對待。人才測評的關鍵目的不是測評，而是基於測評制定適合自己的發展規劃。員工發展規劃要針對個人制定，要考慮時間、興趣、流動性。每個人的情況不壹樣，需要把需求和他的目標崗位聯系起來，安排好的計劃壹定要能在有限的時間內完成。目前更多的是通過短期項目發展員工。
繼任計劃重點關註組織的關鍵崗位，包括管理崗位和關鍵技術崗位。不同的公司對關鍵崗位或者接班人計劃中包含的崗位有不同的定義，所以接班人計劃要根據每個公司的需求來定位。
經過幾年的探索，我們在運營方面取得了長足的進步，帶來了更多的關註和重視。在使我們能夠更好地了解我們的人才和繼任者的情況的同時，我們也在增加公司的可信度。因為公司和員工溝通的結果最終是和實踐壹致的，提升公司聲譽的結果是走向更加開放的組織文化，這對於壹個組織來說是非常重要的。主管經常與員工溝通。
，形成了緊密的雙向合作關系。因為制度化的人才討論，主管和員工會透明而勤奮地準備相關材料。
總的來說，我認為員工發展計劃是接班計劃中最難的部分，發展計劃的實施是我們努力的重點。
以領導素質模型為核心發展員工
黃巖愛立信(中國)通信有限公司人力資源總監
現任愛立信(中國)通信有限公司人力資源部領導與能力管理總監，曾任愛立信中國學院副院長、愛立信中國技術技能培訓中心運營總監、愛立信培訓服務市場經理。他是愛立信全球領導力認證講師。他在繼任規劃、績效管理、人才管理和發展、領導力培訓和評估以及培訓服務方面擁有多年的實際管理經驗。愛立信在中國是內部兼職講師，講授領導力開發核心系列、溝通領導力、績效管理中的行為管理、擴展盤等課程。
以領導素質模型為核心發展員工
關於接班人計劃，我們更多談的是管理人才。繼任計劃和人才管理是公司文化和工作方式不可或缺的壹部分。在繼任規劃和人才管理中，領導素質模型是我們的核心，它包括我們的工作方法、核心價值觀、指導原則和對員工的承諾。
愛立信的領導力素質模型主要包括三個方面:人員領導力、組織領導力和思維領導力。作為愛立信的領導者，妳首先要具備這三個維度的能力。人的領導力是與他人互動和影響他人的能力；組織領導能力考察組織團隊完成目標的能力；思維領導力考察的是領導者看到未來，帶領團隊走向未來的能力。總的來說，愛立信要求領導以身作則，時刻規範自己。
壹般情況下，公司會在每年年底或年初根據員工的表現與員工進行討論。除了當前的績效，直線經理還會與員工討論長期發展問題，看看員工是否傾向於成為專家或經理。在討論的過程中，員工的意願可以得到表達，直線經理可以更準確地掌握相關信息。這個討論不是關於升職，而是關於員工的職業發展路徑。討論結束後，我們會將需要推薦的內容提交給直線經理MP進行評估。愛立信的全球系統有不同級別的標準和不同的審核程序，並有專門的MP系統來統壹管理各級職位候選人。愛立信的高管候選人有空缺就可以馬上上任，而下壹代高管候選人要經過壹段時間的培養和歷練才能符合要求。愛立信對下壹代高管人選的年齡有壹些限制，壹般情況基本在35歲左右。
但並不是每壹次領導晉升都需要經過考評中心這麽復雜的程序，成本太高。如果明確候選人是偉大的領袖，就應該直接任命。如果看不清楚，就用測評中心、HR等工具來整理。
直線經理參與操作。愛立信正在與全球領先的領導力評估公司合作開展這些項目。
在愛立信的繼任規劃體系中，我們可以看到職位、繼任者和發展計劃，這為繼任規劃的實施提供了良好的基礎。