企業文化是在長期的生產經營過程中逐漸形成和發展起來的，以具有企業特色的經營理念為基礎的，外化的企業行為規範、道德標準、風俗習慣和傳統的有機統壹。它可以分為三個層次:企業精神文化、企業制度行為文化和企業形象物質文化。企業文化的核心是企業精神文化，即其價值觀和思維方式。
企業文化在人力資源管理中的導向作用主要指企業價值觀和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在於企業文化的雙重特性(如？海能，1990)。企業文化，企業特有的價值觀和行為準則，壹方面是由壹些與企業相關的特定價值觀和思維方式(如顧客至上、質量第壹、沒有最好只有更好等)組成。)，另壹方面也是個人在社會化過程中帶給企業的社會文化、價值觀、思維方式的結果。
企業文化是壹種亞文化。企業員工進入企業，就不是抽象的自然人，而是具有壹定見解、信念和價值觀的社會人，這是人力資源區別於物質資源、財力資源和自然資源的顯著特征。換句話說，企業人力資源管理面對的是社會化的人。
企業文化導向的人力資源管理就是將企業文化的這兩個方面和雙向生成過程有機地結合起來，形成更好的企業文化，有利於人力資源的有效管理。企業文化導向的人力資源管理的具體形式和過程。
第壹，企業文化尤其是企業價值觀的導向，從招聘階段就開始了。企業人力資源經理要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在員工了解企業文化，尤其是企業的基本價值觀、原則和宗旨。接下來，需要通過合理的測試方法，分析判斷候選人的價值傾向與企業的價值體系是否壹致。
其次，要對新員工進行企業文化培訓，即入職教育。通常的做法是:壹是進行規章制度和獎懲教育；二是教育企業發展史，接受這個企業的好傳統。第三是進入？quot關於"師徒制"實踐教學的調查。這種崗前培訓和入職教育對於引導新企業員工的價值觀非常重要。在這個階段，不同的價值觀和思維方式會激烈碰撞，對企業存在的問題會有清晰強烈的感受和印象。雖然有片面的直觀感性認識，但克服了老企業員工的無知甚至冷漠。認真聽取新員工的意見，進行總結和分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新員工加速對企業現有文化價值觀的認同，更重要的是為企業文化註入新的活力因素。這是壹個企業文化和社會文化通過人力資源的互動過程。
第三，在人力資源使用過程中培養企業員工的企業精神。企業精神是企業文化的核心，即企業價值觀和信念的體現。它要求奉獻、團結合作、以人為本、創新和追求卓越。比如要求尊重員工的權利，公平對待每壹個員工，包括犯了錯誤甚至被解雇的員工，鼓勵員工參與企業管理和決策，保障員工的勞動安全和合法權益，加強管理者與被管理者的溝通，形成和諧的人際關系，包括勞動關系，保障員工的工資福利，等等。
總之，在企業人力資源配置和考核方面，要培養企業員工的企業精神，形成與員工價值、利益、文化、精神自我實現相壹致的和諧而富有活力的組織目標。
第四，企業文化在人力資源管理中的媒介形式。
任何文化都必須通過感官媒介來發揮作用，企業文化也是如此。企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要包括:
第壹，良好的企業環境和優質的產品服務對員工有潛移默化的作用，這就要求企業管理者在外部樹立良好的企業形象，在內部營造優美的生產和工作環境；
二是企業開展象征性的企業慶典儀式、禮儀、紀念等活動；
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、軼事和“神話”故事。獨特的口號簡潔明了，易於理解和記憶，易於傳播。
第四，企業人力資源經理要樹立自己企業的英雄和傳奇。因為榜樣的力量是直觀的、感性的，他/她清楚地告訴人們企業在提倡和鼓勵什麽，企業的員工也知道自己應該做什麽。這也是“樹典型”的方法，實事求是的典型人物會起到生動形象的感染力。企業家如果身體力行，成為企業文化中的典型人物，就會更好地發揮企業文化的導向作用。總之，企業文化指導下的人力資源管理會使人力資源管理更加高效，兩者是相互促進的管理活動。
企業文化與人力資源管理
企業文化的根基來自於企業創始人的哲學(不管壹開始多麽朦朧)，我們稱之為經營哲學。這種觀念對企業經營活動中員工的價值標準有很強的影響；通過高層管理活動創造並維持壹種氛圍——什麽樣的行為是可接受的，什麽樣的行為是不可接受的。如何讓員工認同企業文化取決於兩個方面:選擇與企業價值標準相同的員工，通過培訓讓新員工適應企業價值標準的要求。
人力資源管理在企業文化的創造、維護和傳播中起著非常重要的作用:建立價值評估體系，制定以價值為導向的政策，選拔員工，通過培訓傳播企業文化。
企業文化在企業管理中的意義是什麽？起到什麽樣的作用？我們先來看下面這個案例:
沃爾瑪是現代美國商業中最成功的商業企業。成立於1962。1980之前，年銷售額24億美元，不到西爾斯銷售額的12%。但在20世紀80年代，沃爾瑪的年營業額以每年25%的速度增長。目前，其年銷售額達400億美元，超過西爾斯·阿德·凱馬特，成為美國最大的零售商。
沃爾瑪出售與其他同行相同的商品。為什麽能成功？其中壹個因素是，企業創始人沃爾頓公司最初選擇了正確的增長戰略:在競爭對手較少的小城鎮建立相鄰的銷售網點，便於經銷商供貨。但是沃爾瑪成功的真正秘密是它的企業文化。薩姆·沃爾頓創立的企業文化已經成為35萬員工公認的價值標準。這種文化強調質量、低消耗和客戶服務。在企業中，沃爾瑪鼓勵各級員工冒險和創新，並像對待自己的合作夥伴壹樣對待員工。有壹個小故事可以說明這種企業文化。
在1985中，阿拉巴馬州的壹位助理商店經理約翰犯了壹個非常愚蠢的錯誤。他點了4 ~ 5倍於商店所需的甜點。如果出現這種情況，其他企業的負責人就會被辭退。但不是在沃爾瑪。商店的經理告訴他:“約翰，發揮妳的想象力，想出各種方法來賣它。”約翰的回答:在他店附近的停車場舉辦第壹屆吃月餅世界錦標賽。促銷活動非常成功，這壹活動已經成為該店壹年壹度的傳統活動。
壹、標準化——企業文化的先鋒
從文化角度觀察企業是近二十年來的新事物。在20世紀60年代，組織被視為協調和控制壹群人的工具，它用權力線將所有部門捆綁在壹起。但真實的是，壹個組織有更多的意義，它和人壹樣有個性。組織的個性是固執的、靈活的、敵對的、友好的、開放的或保守的。比較兩個組織結構相同、處於同壹地域、從事完全相同經營活動的企業，必然有不同的“情懷”和人格特征。到了20世紀70年代，組織理論開始認識到文化在組織成員中的重要作用。有趣的是，企業文化作為影響員工態度和行為的獨立因素，起源於20世紀二三十年代的標準化概念。
標準化使組織成員對什麽是適當的、基本的和有意義的行為有* * *的了解。當壹個組織將制度程式化時，其作用就是將組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為。而這正是企業文化應該做的。
二、企業(組織)文化的定義
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