壹、相對評價法
(1)序列比較方法
序貫比較法是壹種對員工績效進行排序和評估的方法。在評估之前，我們首先要確定評估模塊，但我們不確定要達到的工作標準。相同職位的所有員工在相同的評估模塊中進行比較。根據他們的工作條件，工作好的排在第壹位，工作差的排在最後。最後把每個員工的幾個模塊的排名數字加起來，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核結果越好。
(2)相對比較法
相對比較法是將員工兩兩比較，任意兩個員工做壹個比較。兩個員工對比後，相對好的員工得分“1”，相對差的員工得分“0”。所有員工互相比較後，把每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據考生的表現將考生分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理
目標管理是壹種將組織的總體目標逐級分解為單項目標，最後根據被考核者完成工作目標的情況進行績效評價的績效考核方法。工作開始前，考核人和被考核人應就要完成的工作內容、時限和考核標準達成壹致。在期限結束時，評估人將根據評估人的工作情況和原評估標準進行評估。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映企業、部門和員工在壹定時期內綜合績效的關鍵量化指標，並在此基礎上進行績效考核。
(3)等級評定法
等級評定法根據工作分析，將被評定崗位的工作內容劃分為若幹個獨立的模塊，在每個模塊中，用清晰的語言描述了完成該模塊工作所需的工作標準。同時，標準分為“優秀、良好、合格、不合格”等多個等級選項，由評價者根據評價者的實際工作表現來評價各模塊的完成情況。總分就是員工的考核分數。
(4)平衡計分卡
平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，並根據戰略要求賦予各個指標不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述方法
(1)全角度評估法
全角度考核法(360°考核法)是上級、同事、下屬、自己、客戶對被考核者進行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評價，結合不同評價者的意見，可以得到全面公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指評估師平時註意從評估師處收集的“重要事件”。這裏的“重要事件”是指那些將對部門整體工作績效產生積極或消極影響的事件。這些表現要有文字記錄，根據這些文字記錄進行整理分析，最終形成鑒定結果。
量化績效管理方法是科學處理數據，及時準確地考核和協調不同時期、不同工作條件下收入、能力和分配關系的落實。
四、目標績效考核方法
目標績效考核是自上而下分解總體目標、落實責任的過程。相應地，績效考核也要服從總目標和分目標的完成情況。所以作為部門和崗位的KPI考核，也要從部門支撐整個公司，員工支撐部門的立場出發。同時，公司和部門的領導也要對下屬的績效考核負責，不能把責任推卸給下屬。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也可以從機制上保證上級能夠積極關心和引導下級完成任務。
評估指標的SMART原則
s:(具體)-明確具體，指標清晰明確，使評價者和被評價者都能準確理解目標；m:(可測量)-可量化。壹個企業要量化老板，企業，組織架構。目標和考核指標要量化，“比較好”“還不錯”這些詞是不可量化的，會導致標準的模糊，必須數字化。沒有數字指標，無法隨意考核，考核時容易出錯；
答:(可達到)-可實現。目標和考核指標必須通過努力才能達到，不能太高也不能太低。比如銷售經理考核，去年銷售收入2000萬，今年需求654.38+0.5億，沒有給予支持。這是壹個完全達不到的指標。指標的目標值要結合個人情況、崗位情況、過往歷史來設定；
r:(相關)-實事求是，不是假設。現實的定義是擁有已有的資源，是客觀真實的；
t:(限時)-限時。目標和指標必須有時間限制，必須在規定的時間內完成。到時候就看結果了。如果妳要求2000萬的銷售額，光是要求是沒有意義的。明確需要多長時間完成2000萬的銷售是有意義的。
如何設定目標
目標績效來源於業務目標的分解，即為了完成戰略，將業務目標層層分解到各個部門和相關人員的指標設計方法。
從管理的角度來說，目標是比實際能力範圍稍微高壹點的要求，也就是那種“跳著夠著”的。“眼”就是眼睛能看到的，想要的，想要的。這是壹個夢。“標”，尺度也。目標是有尺度的目標，沒有尺度的夢想叫幻想、幻想、奇思妙想。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構出來的，也不是閉門造車想出來的，而是整個企業同心同德創造出來的，有詳細的數據，有審批，有完成周期，有激情，有準確的預算和計劃。
目標確定後，企業必須想辦法把它變成每個人的夢想，讓每個員工都認同它。只有員工和公司有相同的信念，員工才能在壹個公司長久發展。
目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最重要、最必要的工作。各級人員的目標指標層層分解。績效考核壹定要自上而下，董事長總經理要以身作則。單純通過對普通員工的考核是無法形成企業考核文化的。
通用指標
銷售(銷售收入)生產成本(次品率、產品成本、生產人員產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、采購成本)
管理成本(運營成本節約率)
營銷成本(成本銷售比)
人員薪酬成本(人才達成率、人才培養率、工作飽和度、工資效益比)
稅收成本(節稅率、稅收銷售率)
商業模式構建(商業模式的量化、標準化和實體化)
生產體系建設(生產工藝和標準的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
組織體系建設(組織體系方案的制定、頒布、培訓、實施、修訂和評價)
業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
財務制度建設(財務流程和規章制度的制定、頒布、培訓、實施和修訂)流程體系建設(操作流程的制定、頒布、培訓、實施和修訂)
常見的績效評估方法
壹、簡單排序法
(壹)簡單排序法的含義簡單排序法也叫順序法或順序求值法，即“1234 ...”的順序按照壹定的標準對壹組評估對象進行放電。這種方法的優缺點。
(二)簡單排序法的操作首先擬定考核項目。第二步是對每個項目的考生進行評估，並安排順序。第三步，將每個人各自考核項目的序數相加，得到各自的排名分數和排名。
第二，強制分配法
(壹)強制分配法的含義。強制分配法是根據預定的比例將被評估者分配到每個績效類別的方法。這種方法基於統計正態分布原理，其特點是兩邊得分最高和最低的人很少，大部分在中間。
(二)強制分配方法的適用性
三、因素評價法
(壹)因素評價法的含義因素評價法又稱功能評價法或評價量表法，是壹種定性考核與定量考核相結合的方法。這種方法的優缺點。
(二)因子評價法的操作
(1)確定考核項目。
(2)指標根據優劣進行分級。
(3)培訓考官。
(4)進行考核評分。
(5)對獲得的數據進行分析、調整和總結。
四、工作記錄法
工作記錄法壹般用於考核生產工人的操作工作。這種方法的優缺點。
動詞 （verb的縮寫）目標管理
(壹)對目標管理的理解
1.目標管理的含義目標管理是壹種全面的績效管理方法。目標管理是由美國著名管理大師彼得·德魯克提出的。目標管理是領導者和下屬雙向互動的過程。
2.目標管理的優點目標管理的方法有許多優點，也有壹些局限性。
(二)目標管理的量化標準應符合“SMART”原則及其具體含義。
(三)目標管理實施步驟1。確定工作職責範圍。確定具體的目標值。審查並確定目標4。實現目標5。摘要
6.評估和後續措施
六、360度評估法
(壹)360度考核法的含義360度考核法是壹種從多個角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全面考核法或綜合評價法。
(二)360度考核法的實施方法首先，聽取意見，填寫調查問卷。然後，對被評估者的各方面進行評估。在分析和討論評估結果的基礎上，雙方討論並設定下壹年度的績效目標。
(三)360度評估法的利弊
事業單位績效評估方法
關註績效改進
績效管理是壹個循環，從績效規劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成壹個閉環；總結提升後，進入下壹輪績效周期；在這個過程中，組織績效呈現螺旋上升趨勢；績效管理的目的是促進被考核者實現目標，實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公正，就是績效管理的制度科學公正，程序規範公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化和規範化程度較低。在這種前提下，如果不能很好地解決程序公正問題，評估的公信力就會受到很大影響；
其次，績效考核體系建設需要在實踐中積累和探索，但事業單位績效考核剛剛全面實施，案例、經驗、數據庫都不完善。所以要從程序的標準化入手，因為程序的標準化相對來說比較難；
第三，通過方案的固化，引導全體員工觀念的轉變，從傳統的以獎金為目的的年終考核，轉變為以實現目標為目的的績效管理。
要做到程序公正，首先領導要高度重視；其次，要通過培訓讓大家理解並認同績效管理的意義和目的；第三，設計科學、規範、可操作的程序；第四，引入軟件等方法，固化和規範績效管理程序，使其可持續實施，避免“壹陣風、運動式”的績效考核。
標準公平性
所謂標準公平，對績效管理提出了更高的要求，要求績效管理的目標能夠轉化為壹套領先的、系統的、可操作的指標和標準，並有效地分解到被考核單位(組織、部門、崗位)。同時，通過配套的數據采集和管理系統，對每個被考核單位給予客觀公正的評價。
事業單位績效考核的最終目的是實現標準公平。所謂標準公平體現在四個關鍵點上:
首先，壹個具有良好績效管理的組織，其績效考核的總體方向必須是組織的戰略或經營目標。所以，要做好事業單位的績效考核，首先要有單位的戰略或者年度目標，因為這才是績效考核的真正目的和方向。應該說這方面的機構基礎還是有的，壹般都有年度工作計劃和工作報告，這是壹個很好的基礎條件。
其次，需要有壹套程序，壹個部門或者壹個崗位負責分解上述目標，形成對中層以上管理人員和部門的考核指標。我們稱之為“戰略解碼”，這是壹項長期的工作，需要每季度、每個月跟蹤指標完成情況，並根據環境變化進行調整。
再次，要建立分層次、分類的崗位評價指標庫和部門負責人績效評價培訓體系。只有層級分類才能體現不同崗位的工作職責和工作特點；部門負責人是績效考核的中間層。只有這壹級別的管理者熟練地、熟練地、規範地運用績效考核的方法，才能有效地把單位給的考核壓力轉移到基層，根據員工的表現給每個員工壹個科學客觀的考核結果。
第四，有必要建立壹套數據收集和評估程序。需要財務和相關業務部門提供數據的，要明確責任人、數據報送時間、數據報送口徑；需要評估小組、述職會議或360度評估，以建立盡可能詳細的評估標準或“目標錨”；如果需要外部評價，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效評估方法的特點
縱觀企業的各種績效考核方法(或績效工資分配方案等。)，可以歸納為以下八個特征:
(1)緊抱型:績效考核和獎金分配高度整合在壹個方案中，難以分離；
(2)關系特定:壹個指標有壹份錢，多個指標有多份錢；
(3)輕計劃核型復檢:指標下達時，估計成分過大甚至“拍腦袋”，考核時氣勢、壓力大；
(4)業務強、職能弱:考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
(5)經營導向型指標:指標側重於銷售、成本、產值等經營類別，管理類指標由於量化困難較少；
(6)指標量化悖論:為了科學公平而盡可能地量化指標，但由於量化的復雜性而傾向於簡單可行；
(7)重算超過分析:很多績效考核方案的目的是計算獎金，但沒有對問題的分析；
(8)激勵手段缺乏多元化:考核結果應用單壹，培訓、晉升、福利等各種激勵手段與考核關系不大；
其中，輕計劃復檢核型、強業務弱功能型、指標業務型和指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱、關系專壹、重算過分析、缺乏激勵的多樣化反映了管理導向的問題。
績效技術是大學中的壹種教育技術，側重於提高教與學的質量。因此，績效考核必須與工作中的經濟效益掛鉤。
績效考核評分方法
常用考核指標的評分方法有五種:級差法、減分法、比值法、非此即彼法、解釋法。
1，層差法
級差法是將考核結果分為幾個等級，實際執行結果落在哪個等級，該等級對應的得分就是考核得分。
比如招聘周期=用人單位申請確認到員工到崗的時間。
如果設定的最短完成時間為30天，則預計完成時間為25天。招聘周期指標在考核中的權重為15%，即15分。
假設評分方法可分為三種:
a、25天內完成，15分；
b、25 ~ 30天完成，10分；
c、完成後30天，0分；
2.減法
扣分法是壹種扣除標準分而不加分的方法。在指標執行過程中，如有異常，按壹定標準扣分，無異常，滿分。
3.比值法
比值法是將指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，再乘以指標的權重得分，得到指標的實際考核得分。
計算公式:A/B*100%*對應分數。(A為實際完成值，B為計劃值或標準值)
例如:HR部門招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數。
如果招聘計劃完成率占本季度權重的20%，即20分，則得分為:招聘計劃完成率*20。
4.不是這個就是那個。
非此即彼的方法意味著結果只有幾種可能，沒有中間狀態。
例如，信息部負責公司級流程發布計劃的達成率。
如果季度指標的權重是10%，也就是10分，因為每個部門的流程不多，人力資源部可能只有8個流程，財務部只有7個流程，所以信息部每個季度完成的流程數不是很高，所以這個指標的最低要求是100%。計算時，只有兩個結果，65433。
如果是100%完成，獲得10分；
100%未完成，得0分；
5.說明
解釋法:上述方法不能用於考核時使用的壹種方法。說明方法主要需要說明績效考核結果可能出現的幾種情況，並為每種情況設置相應的評分方法。
比如員工滿意度調查分析指標，可以通過解釋來打分。如果指數是壹個倉位的20%，四個分值分別是:2、8、4、6；六位大佬分別對四項進行評分，最後的分數是六位大佬對四項評分的總和。
外資企業員工績效評估方法
1.個性評估方法
而人格特質的考核方法則側重於員工在多大程度上具備了某些被認為對企業成功非常有利的人格特質，如品德、工作熱情、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現良好，那麽員工績效水平的得分就較高。圖形等級量表(GRS)及其變體是最常用的人格特質評估方法。
2.行為評估方法
行為評估方法通過檢查員工在工作中的行為，將員工的行為與組織期望的行為進行比較，從而確定績效水平。常用的方法包括關鍵事件法(CIA)、行為錨定評定量表(BARS)和行為觀察量表(BOS)。
3.基於結果的評估方法
伯納丁等人將績效定義為“特定工作職能或活動在特定時間內產生的產出記錄，工作績效的總和相當於關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效是結果”的典型觀點。基於這種認識，研究者認為關註目標和結果之間的差異是績效管理的好方法。
不難看出，這三類考核方法都是基於組織的目標，用來測試員工的人格特質、工作行為或工作結果是否符合組織的要求。找出差距，縮小差距，是績效管理的根本目的，也是公司培養員工最根本的出發點。
其他績效評估方法
直接排序法、比較法、強制分布法(強制正態分布)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿法、情景模擬法等。
績效評估的步驟
第壹步，工作分析，開發企業KPI指標庫。
第二步，設置績效考核表。
第三步，對員工進行培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓內容包括:
壹步壹個腳印的企業願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績極限，實現企業願景；
企業文化與改革的必要性。績效指標的選擇結合企業文化制定。實施績效考核的目的不是為了降低員工的工資，而是希望員工在提高績效的同時獲得更高的利益。
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，個人績效薪酬如何計算。薪酬必須由員工說了算，讓員工有看得見的利益動機；
考核的主要關系是被誰考核，當然壹般是直接上級考核；
績效考核的形式是考核什麽，有什麽要求；
績效考核體系就是流程、方法等等。
第四步，嘗試評估。
第五步，公布績效考核政策。政策可以通過簽名法和公示法公布；
第六步，導入外部專家。
與內部員工相比，外部專家更具權威性和指導性。企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前調整員工心態，采取相應的風險防控措施，建立競爭機制和文化，讓員工認同考核和企業的要求。
第七步，評估
第八步:績效面試，申請，提升。
績效考核是壹個持續改進的循環。月度績效考核完成後，直接上級要對下屬進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足，制定績效改進計劃，提高下壹階段的績效。
使用績效考核方法應註意的問題
作為理論研究，各種方法都有自己嚴格的理論邊界和體系框架，但作為顧問，嘉和智博更關註它們之間的* * *關系，每個工具的價值，以及它們給企業管理者和顧問的啟示。綜合來看，可以總結如下:
首先，企業的目標是核心。無論哪種方式，管理的內容就是目標，管理的目的就是保證目標的實現。
其次，系統的內部邏輯。公司、部門、具體崗位，高層、中層、基層，都是壹個神經系統，誰也離不開誰，比如壓力傳遞、責任跟蹤、績效夥伴。
第三，同樣的聰明原理。明確、可衡量、量化、務實、有時間表，這些原則、這些要求是績效管理可操作性強的基礎。
第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的業績。因此，績效管理側重於關鍵績效指標。
第五，關註未來和發展。目標本身關註的是未來的發展，體現了企業的追求；評價是手段，激勵是目的，改進是基礎。績效管理追求企業的可持續發展。
第六，雙向溝通，持續改進。
我們應該在設定目標時，在評估結果時以及如何改進時進行溝通。績效管理很簡單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業目標的科學工具；關鍵績效指標的分解方法在設定個人目標時是如此精細；對標實際上是每個考核指標的最佳指標和標準來源。
企業績效管理不可能窮盡所有方法，但最好的方法壹定是其精華的集合。
選擇正確的績效評估方法
根據評價內容的不同，評價方法也可以采取多種形式。采用多種方法進行評價，可以有效減少評價誤差，提高評價的準確性。
比如我們可以安排直接主管對直接下屬的“重要工作”和“日常工作”進行評價，同事之間可以互相評價“工作態度”部分。此外，還可以允許員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評結果不計入總分。主要是讓考核人了解被考核人的自我評價，從而找出自我評價與企業評價的差距，這可能是被考核人需要改進的地方。這些資料可以為以後的評估和交流提供有益的幫助。
為了評價近期的失誤，人力資源部可以建議考核人經常對考核人的“重要工作”和“日常工作”進行非正式評價，並記錄關鍵事件，在正式評價時可以作為原始材料。另外，在評價中，評價人對所有評價人的同壹項目進行集中評價，而不是以人為單位進行評價。
1，目標評估
對“重要任務”的評價采取目標評價法。在壹個評價周期之前，評價者和被評價者要討論並制定壹個雙方都能接受的“重要任務描述”，其中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等。
2.自我評估
自我評價是被評價者的自我評價，評價結果壹般不計入評價結果，但其作用非常重要。自我評價是被評價者的主觀認識，往往與客觀評價結果不同。通過自評結果，讓考評者了解考評者的真實想法，為考評溝通做好準備。另外，在自我評價結果中，評價者可能會發現壹些自己忽略的東西，有利於做出更客觀的評價。
3.相互評價
互評是員工之間互相評價的壹種方法。互評適合主觀評價，比如“工作態度”的評價。相互評價的好處是:首先，員工可以真實地了解對方的工作態度，多人同時相互評價，往往可以更準確地反映客觀情況，防止主觀錯誤。互評更適用於人數較多的情況，比如5人以上。此外，互評時不署名，公布結果時不公布互評細節，可以減少員工之間的相互猜疑。
4、上級評價
在上級考核中，考核人是被考核人的經理，大多數情況下是被考核人的直接上級。上級評價適用於評價“重要工作”和“日常工作”部分。
5.書面評價
因為每個員工都有不同的特點，標準化的評價方法忽略了這個因素，不利於員工的個人成長。書面評價彌補了這壹缺陷。壹般來說，書面評估應該包括三個方面:肯定員工的成績；指出員工的不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級寫，也可以由企業人力資源部門寫。
績效評估的步驟
第壹步，工作分析，開發企業KPI指標庫。
第二步，設置績效考核表。
第三步，對員工進行培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓內容包括:
壹步壹個腳印的企業願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績極限，實現企業願景；
企業文化與改革的必要性。績效指標的選擇結合企業文化制定。實施績效考核的目的不是為了降低員工的工資，而是希望員工在提高績效的同時獲得更高的利益。
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，個人績效薪酬如何計算。薪酬必須由員工說了算，讓員工有看得見的利益動機；
考核的主要關系是被誰考核，當然壹般是直接上級考核；
績效考核的形式是考核什麽，有什麽要求；
績效考核體系就是流程、方法等等。
第四步，嘗試評估。
第五步，公布績效考核政策。政策可以通過簽名法和公示法公布；
第六步，導入外部專家。
與內部員工相比，外部專家更具權威性和指導性。企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前調整員工心態，采取相應的風險防控措施，建立競爭機制和文化，讓員工認同考核和企業的要求。
第七步，評估
第八步:績效面試，申請，提升。
績效考核是壹個持續改進的循環。月度績效考核完成後，直接上級要對下屬進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足，制定績效改進計劃，提高下壹階段的績效。