第壹，肯德基
肯德基是世界上最大的餐飲集團——百勝！全球餐飲集團，包括分布在65，438+000多個國家和地區的近30，000家世界知名的肯德基餐廳、必勝客餐廳和塔可鐘餐廳。
肯德基是全球最大的炸雞快餐連鎖店，在全球擁有超過11，000家餐廳。這些餐廳分布在80多個國家，從中國的長城到繁華的鬧市區，風景如畫的索非亞市中心和陽光明媚的波多黎各，以肯德基為標誌的快餐店隨處可見。
肯德基於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，以適應中國餐飲業發展的需要，從而開始了它在這個世界上人口最多的國家的發展史。
1987 165438+10月12肯德基在北京前門繁華地段開設了中國第壹家餐廳，北京肯德基有限公司也是當時北京第壹家從事快餐的中外合資企業。以北京為發展起點，肯德基在全國的發展如燎原之勢。1992年，餐廳總數為11，是當時國內數量最多的快餐連鎖餐廳。到了1995，增長到了50。
6月25日，1996，中國第100家肯德基店在北京成立，這是壹個裏程碑，標誌著肯德基在中國的發展進入了壹個新階段。同年6月1日，肯德基上海人民公園餐廳日營業額近40萬元，刷新了肯德基全球單店日營業額紀錄。在中國，肯德基現在每天服務近6.5438+0億消費者。
自1987開業以來，肯德基已在中國售出24萬噸雞肉產品，全部為中國制造。粗略估計，肯德基在中國銷售的雞總數為6.24億只。如果每只雞首尾相連排列，相當於中國最北的漠河到最南的曾母暗沙的距離。
今天，肯德基的業務發展在中國得到了消費者的廣泛認可，並取得了巨大的飛躍:
1999根據專業調研公司在中國30個城市的16677份問卷調查，最早進入中國市場的西式快餐肯德基，因其獨特的食品和品質，被中國消費者廣泛知曉和喜愛，被公認為“最常光顧”的品牌，位列國際知名品牌前十名。
2000年10月28日，165438，肯德基在中國連鎖餐飲企業中領先同行，率先突破400家，創造了中國國際快餐連鎖店數量之最。到2003年6月5438+10月，肯德基在兩年多的時間裏，在中國突破了800家連鎖餐廳。截至目前，肯德基在中國設立了32家肯德基有限公司，在全國近200個城市管理和經營850多家連鎖餐廳。這種發展速度和規模使肯德基成為中國發展最快的快餐連鎖企業。
第二，麥當勞
“麥當勞不僅僅是壹家餐廳”這句話準確地概括了麥當勞集團的管理理念。在麥當勞在全球的整體體系中，麥當勞餐廳的運營是非常重要的壹環，因為麥當勞的經營理念、歡樂和美味都是通過餐廳員工傳遞給顧客的。但餐廳並不是世界品牌麥當勞的全部，它只是冰山壹角，因為背後有壹個全面、完善、強大的支持系統，實現了質和量的有效保障。這個強大系統的支撐包括:技術和管理先進的食品加工制造供應商、包裝供應商和經銷商的采購網絡，完善的人力資源管理和培訓體系，遍布全球的管理部門，運輸和營銷系統，開發建設，市場營銷。各部門各司其職，精益求精，發揮團隊精神，努力實現麥當勞“顧客100%滿意”的目標。
麥當勞公司因其快餐業務而聞名。1955年，克洛克在美國創辦第壹家麥當勞餐廳時，菜單上品種不多，但食物質優價廉，供應迅速，環境優美，連鎖店在各州迅速發展；到1983，全國已經有6000多家分店。1967年，麥當勞在加拿大開設了第壹家國外分店，此後國外業務發展迅速。到1985，國外銷售額約占其總銷售額的1/5。在40多個國家，每天有超過18萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在中國開設了第壹家麥當勞餐廳。開業當天，無數市民攜家帶口前往，樂此不疲。然後在4月，1992，世界上最大的麥當勞餐廳在北京王府井開業，當天交易超過1萬人。自1992以來，麥當勞在中國發展迅速。廣州第壹家麥當勞餐廳於2月1993在廣東國際飯店開業，開業當天的交易筆數打破了麥當勞當時的全球紀錄；6月1994，天津麥當勞第壹家餐廳在濱江路開業；1994年7月，上海第壹家麥當勞餐廳在淮海路開業。1995江蘇首家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下中國麥當勞平均消費新紀錄。同年7月，武漢麥當勞第壹家餐廳在江漢路盛大開業。1999 65438+2000年2月和8月，中國西部城市成都和重慶的麥當勞餐廳分別開業，開業當天盛況空前，尤其是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國單日銷售額的歷史記錄；2001年8月，Xi第壹家麥當勞餐廳開業。
連年來，在各級政府相關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞先後在北京、天津、上海、重慶等4個直轄市和廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川、陜西等17個省份的74家大中型餐廳開業。
麥當勞堅持“品質、服務、幹凈、物有所值”的管理原則，堅持在中國建立完善的食品供應網絡體系和人力資源管理及培訓體系的理念，與當地人共同發展，共同進步和繁榮。
*註:餐館總數截至2002年第壹季度。
“水漲船高”營銷VS“量身定制”營銷
壹、肯德基的“水漲船高”營銷
1.終端人員的本地化和專業化；註重訓練，誌存高遠。
肯德基的快速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國擁有5萬多名員工和5500多名餐廳和公司的管理人員。從中國第壹家餐廳到現在的850多家餐廳，肯德基始終將65，438+000%的員工本地化。在近16年的發展裏程中，肯德基不斷投入資金和人力進行各個層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門經理，公司根據工作性質安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高了工作技能，也豐富和完善了自身的知識結構和個性發展。很多有誌青年在肯德基成長，成為企業優秀的管理人才。
為了使肯德基的管理人員達到快餐管理的專業水平，肯德基專門設立了適合餐廳管理的專業培訓基地——教育發展中心。該中心自成立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳經理提供上千期培訓課程。
2、屬地化管理，知己知彼。
根據中國大陸壹家國際信息公司最近的調查，在中國人最喜歡的十大外國品牌中，肯德基的家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅排在第四和第五位。調查顯示，越接近中國文化的外國品牌，如果在營銷策略上恰當地本土化，就越有可能紮根於內地消費市場。
據《聯合早報》報道，AC尼爾森公司(AC Nielsen)近日公布，根據他們在中國30個城市發出的65438+6677份問卷調查結果，肯德基是中國人最喜歡的外國商品品牌。最大的原因是中國人喜歡吃雞，肯德基的主打產品是炸雞。相比麥當勞的漢堡，雞肉自然更容易被中國人接受。
去年，肯德基斥資760萬元人民幣(約合654.38元+0.52萬新元)重新裝修了位於北京前門的世界最大分店，以北京的四合院和長城作為壁畫的主色調，然後用泥人、風箏和皮影等傳統民間工藝裝飾用餐區。
此外，肯德基在不同城市的分店會根據當地社區的需求舉辦不同類型的公益活動。比如有免費的英語課和大學獎學金；為殘疾兒童舉辦獎學金大大改善了企業的形象。
報道指出，肯德基之所以如此了解中國本土文化，是因為整個中國事業部都是中國人，決策部門大部分都是在國外留學的中國人、香港人和臺灣人。
3.渠道管理:“從零開始特許經營”到“從非零開始特許經營”
與世界上其他著名品牌壹樣，20多年來，肯德基壹直以“特許經營”為有效方式在世界各地拓展業務。在中國，肯德基於1993授權了Xi安的第壹家特許經營公司。2000年8月，中國第壹家肯德基加盟店在常州溧陽市正式交接。截至目前，已有11家不是從零開始經營的肯德基餐廳獲得授權加盟。目前肯德基在中國95%的餐廳都是直營餐廳，只有5%是加盟餐廳。必勝客在中國還有超過65，438+000家餐廳，其中三分之壹由加盟商管理。加盟商加盟肯德基的時候，也是在平等互利的基礎上開始與肯德基合作的。為了推動肯德基在中國的穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能品嘗到與世界上任何壹家肯德基餐廳壹樣的肯德基美食，肯德基於1993啟動了在中國的特許經營業務，1998年底，肯德基再次在中國市場尋找特許經營合作夥伴，並公開公布了特許經營的申請條件。
最近兩年，肯德基計劃向加盟申請人開放中國非農業人口超過654.38+0.5萬但不到40萬，年人均消費超過600萬人民幣的城市(有肯德基合資企業的城市除外)，即在肯德基對加盟申請人從融資實力到管理等方面進行非常嚴格的審查後，加盟商可以購買壹家或幾家正在經營並盈利的肯德基餐廳， 包括餐廳的經營場所，所有的配套設備，設施和經驗豐富的餐廳經理，壹個沒有經營肯德基餐廳從零開始。
肯德基在中國的發展潛力巨大，不可估量，中國將成為全球最大的快餐市場。沒有壹個企業能夠完全占領中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟商在中國發展肯德基，從而實現最有效的發展潛力。因此，特許經營在中國的前景非常可觀。
4、小眾市場定位準確，公益推廣目的明確。
作為社會大家庭的壹員，肯德基以“回報社會”為企業宗旨，積極關心有需要的人。尤其是近年來，肯德基在快速發展的同時，對中國公益事業的投入，尤其是對中國兒童的教育，已經成為肯德基“回報社會”的壹項核心內容。
為了讓孩子們在健康的環境中成長，肯德基每年都以各種形式支持中國各個城市地區的教育事業，從捐助“希望工程”等教育項目，到資助貧困學生，邀請福利院兒童和殘疾兒童免費用餐；從舉辦熱鬧的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。近年來，肯德基還推出了生動有趣的肯德基健康移動課堂；與電視臺共同舉辦的冬令營、夏令營，深受孩子們和家長的喜愛。這些都體現了肯德基“回報社會，關愛兒童”的企業文化。2002年9月，投資3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動。這將是壹個長期補貼的大學生誰是雄心勃勃的窮人，但有優秀的學習成績。對他們有幫助，為他們的學習、事業、生活的起步階段做鋪墊。
據統計，十年來，肯德基在青少年教育和社會福利方面的直接和間接支出超過6000萬元，全部用於幫助聾啞和智障兒童、貧困地區的失學兒童、大學生和有需要的教育工作者。
第二，麥當勞的“量身定制”營銷
建立核心競爭優勢
1，註重文化、品質、服務，強化品牌核心競爭力。
麥當勞的金拱門承諾每家餐廳的菜單基本壹致，做到“質量上乘、服務優良、幹凈衛生、貨真價實”。它的產品、加工烹飪程序甚至廚房布局都是標準化的、嚴格控制的。
質量
麥當勞重視品質的精神，在每壹家餐廳開業之前就可以看出來。首先是建立產、供、運等壹系列本地網絡體系，保證餐廳獲得優質原料。同時，麥當勞的食品必須經過壹系列嚴格的質量檢查。光是牛肉餅的質量控制檢查就有40多項。也許很多顧客並不知道麥當勞的食品控制程序有多復雜，但他們深深體會到了結果，那就是麥當勞高品質、美味、均衡的食品。
服務
快速、友好和可靠的服務是麥當勞的標誌。麥當勞從體驗中懂得為顧客提供優質服務的重要性，所以每壹位員工都會本著顧客至上的原則，給顧客帶來歡笑。
幹凈的
餐廳的每壹件用具、每壹個位置、每壹個角落都體現了麥當勞對衛生和清潔的重視。麥當勞為顧客提供幹凈、舒適、愉快的就餐環境。
物有所值
麥當勞不僅為顧客提供了高品質、營養均衡的美味，也給顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑。顧客在麥當勞大家庭中充分體驗到“物有所值”的承諾。
麥當勞壹直被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。其成功的關鍵在於其不斷變化的品牌主張和執著的品牌核心。例如，在美國，20世紀70年代，麥當勞的口號是“今天妳值得休息”，表達了美國人對職業道德應該得到獎勵的深刻信念。“今天妳該休息了”的觀念適應了當時強調勞動回歸的社會思潮。20世紀80年代初，麥當勞的廣告主題“麥當勞和妳”反映了壹種從職業道德到自我定位的轉變，這意味著避免為了工作而失去自我，以及對當今生活的渴望。20世紀80年代中期，普遍轉向“我們”，這反映了對家庭價值觀的傳統關註，麥當勞的廣告也相應發生了變化:其主題從個人消費者轉向家庭導向。它的口號是“這是壹個偉大的味道麥當勞的好時機”。有效地將食物與家庭價值觀聯系起來。麥當勞形象的建立及其在許多麥當勞對兒童成長的友好和關註證實了其商業戰略的成功。相反，它最初的競爭對手漢堡王被認為是好鬥、陽剛和不友好的。當20世紀90年代初的深度蕭條產生了另壹場文化變革，使得麥當勞的經營戰略也相應地進行了修正。許多消費者對未來不再那麽樂觀，對傳統的美國夢感到暗淡，對價格更加敏感——我們將在稍後的“最新現實”部分討論這壹趨勢。於是，1991年，麥當勞開始實施壹系列降價和大量特價銷售，“物超所值”開始成為其廣告主題。當經濟形勢走出蕭條，但經濟不安全感仍然存在時，麥當勞采用了壹個更親密的主題:“妳今天休息了嗎？”妳今天休息了嗎？這個標題，通過暗示休息權，反映了文化價值觀的變化，更加重視快樂。文化價值觀經久不衰。麥當勞總是試圖及時調整自己的品牌主張，以迎合文化潮流，但麥當勞“品質、服務、衛生、清潔”的核心理念並沒有改變。
在適應文化潮流的過程中，麥當勞始終堅持吸引兒童。作為時代的反映，麥當勞正試圖吸引兒童上網。1996麥當勞為孩子們提供了在電腦屏幕上設計個性化報紙標題的機會，讓他們發揮豐富的想象力，比如與邁克爾·喬丹戰鬥，打敗邪惡的外星人。麥當勞知道，這種虛構和幻想的創造有助於孩子們建立壹種基本的文化價值觀——個人主義發展的驅動力。職業道德作為另壹種文化價值隨之而來。
麥當勞不僅在國內體現美國文化，還將美國文化輸送到海外。金拱門已經被公認為美國服務的象征，把食物當快餐的熱潮已經遍布全球。
2.渠道管理:特許經營，已經遍布全球。
作為世界上最成功的特許經營者之壹，麥當勞以其特許經營模式、成功的國外高層擴張和國際化經營而自豪。在特許經營的發展過程中，它積累了許多非常寶貴的經驗。
(1)經營理念清晰，管理規範。這主要是指顧客至上，永遠顧客至上的重要原則，最能體現麥當勞的特色。
(2)嚴格的檢查監督制度。麥當勞系統有三個檢查系統；第壹，每月定期考核；二、公司總部考察；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店達到部門標準，維護品牌形象的保障。
(3)完善的培訓體系。這為加盟商成功經營麥當勞餐廳，塑造麥當勞品牌的統壹形象提供了可靠的保障。
(4)聯合廣告基金制度。讓加盟商聯合起來，可以籌集到更豐厚的廣告資金，從而加大廣告投放力度。
(5)相互制約的合作關系，* * *榮譽和* * *。這種做法為加盟商施展神通創造了條件，使加盟商的營銷策略層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升做出了巨大貢獻。正是通過在特許經營營銷中實施上述策略，麥當勞取得了巨大的成功，創造了特許經營營銷的輝煌篇章。
陷入危機
3.盲目的“本土化”經營失去市場控制能力。
2003年前後，壹向只賣漢堡、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣省的350家分店“賣飯”。從未出現過米飯的麥當勞，向“本土化”方向進行了經營上的革命。麥當勞在臺灣省銷售大米已經不是第壹次了。2002年3月，麥當勞在新加坡的早餐、7月份在香港的晚餐以及臺灣省的午餐和晚餐期間出售粥，這是麥當勞的第三次波動。
這些盲目的“本地化經營”因為虛高的價格失去了許多客戶。據悉，麥當勞出售的米飯提供咖喱豬排、蘑菇雞腿、和風紅燒肉、泰式辣子雞等四種米飯套餐，價格為129元，比超市提供的快餐盒飯貴2.5倍。對於經濟已經不景氣的臺灣省來說，這樣的代價無疑讓其失去了不少“地盤”。
與這種虛高價格相對的是降低價格。即便如此，也沒有給企業日漸萎縮的業務帶來希望。從65438到0998，麥當勞的業績反復下滑，引起了高層的恐慌。他們急著上醫院，舉起全面降價的法寶，大打價格戰。麥當勞的大降價讓老顧客受益，卻沒有吸引更多的潛在顧客，甚至讓普通大眾把降價和劣質商品聯系在壹起。所以麥當勞的降價措施造成了更大的業績下滑。
在提價和降價都無法提升經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像壹個失去了市場把握能力的老人。
4.盲目擴大市場，失去核心品牌。
由於麥當勞對外投資迅速，顧客滿意度明顯下降，市場份額不增反降。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在全球新建壹家分店的最快時間是每三個小時壹次。但從1987到1997，麥當勞分店數量雖然增長了50%，但總銷量下降了2%，個別分店的利潤也快速下降。麥當勞分店的盲目開業也引起了很多加盟商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開了很多不合適的分店。對數量的盲目追求，讓客戶的滿意度大打折扣。
自從1998格林伯格上臺後，加盟店擁有了比以前更多的自主權，從營銷到具體的菜單項目都可以自由做出壹系列決定，這大大削弱了麥當勞壹直引以為傲的傳家寶——“麥當勞”。這樣壹來，麥當勞的核心競爭力和品牌就大大喪失了。
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索瑞斯管理咨詢(國際)有限公司首席顧問李海龍分析麥當勞危機對癥下藥，解決了以下三點:
壹是快刀斬亂麻，迅速關閉虧損嚴重的門店，將未停業的物業轉為可口可樂的其他經營業態。主力還是盈利店和大中城市。
鑒於農村人口城市化趨勢日益明顯，大量城市人口來自農村。麥當勞可以集中精力在大中城市之外的中小城市有選擇地開設分店，形成對肯德基的包圍圈，同時達到培養潛在消費群體的目的，他們會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持現有的“標準、快捷、幹凈、服務”核心點的前提下，積極加深對中國飲食文化的了解，找到壹個突破點，比如在口味上適當的改進和提升。我們甚至可以提煉出“麥當勞對胃口”、“好味道、好胃口、快樂麥當勞”等策略來彌補不足。
第三，低價策略要維持。在中國這樣的國家，人均收入還沒有達到富裕的標準，便宜的價格總是顯得很有競爭力。“沒有打不過兩分錢的忠誠”在目前是“放之四海而皆準”的。也是對手肯德基的有力武器。
正是有了李海龍的這藥，足弓又煥發了金色。
前景堪憂
雖然麥當勞在全球快餐業依然有著“巨無霸”這個響亮的品牌，但不可否認的是，這個品牌的影響力已經不如從前，眾多快餐業新星正在崛起，挑戰麥當勞的“霸權”。隨著麥當勞的衰落，競爭對手獲得了難得的發展機遇和市場空間，從麥當勞攫取了巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場份額已經下降到43%。