公司對此事非常重視，連銷售總經理都多次到市場進行調研，多次在團隊會議上進行專題討論，甚至邀請了壹些行業和渠道專家，共同探討深度分銷如何切入市場。達成深度分銷實施方案後，安排任務，包括費用申請、人員招聘、面試、培訓、預約、拜訪。
兩個月後，銷量沒有提升，市場格局沒有改變，競爭力沒有提升，組織戰鬥狀態還是原來的戰鬥狀態。不僅如此，更讓人感到惱火的壹點是，他們的“改革並沒有成功”——不僅是他們，就連老業務人員也越來越臃腫了！
B公司是國內知名乳品企業之壹。它已經建立了壹個新的部門來銷售酸奶。這個事業部是從原液態奶事業部的壹些骨幹接手過來的，而且因為這個產品的利潤比原液態奶產品高，預測未來競爭會更加激烈，所以投入了更多的資金下沈渠道運營，大規模實施深度分銷。
但是，雖然業務部門主要是由企業骨幹組成，他們曾經是主要的經銷商管理和運營模式，對深度分銷的策略和體系有壹定的了解，卻很少知道如何開始這種改革和創新！網上有很多關於深度分銷的運營方式和系統的資料，但是沒有介紹深度分銷引入的支點:深度分銷的組織調整需要註意什麽？！