培訓的“壹個中心”是指“誰從培訓中受益”；兩個基本點是指“培訓需求分析”和“培訓效果評估”。
在培訓管理實踐中，HR通常會遇到“公司高層對培訓的支持力度不夠，拒絕投入更多的培訓資金”、“員工參與培訓的積極性不高，直線經理往往不願意給員工參加培訓開綠燈”等問題。其實說到底，HR還沒有解決“培訓誰好”的問題。說HR不知道培訓的好處是什麽是不現實的。然而，在現實中，並不是每個HR都能恰當地向培訓利益相關者(老板、員工、直線經理)解釋“培訓的受益者是誰”這壹中心點。
因為在企業培訓管理的過程中，必須以“差異化”的方式來解釋“誰適合培訓”這個中心。這裏強調的是“差異化”的解釋。基於馬斯洛的需求層次理論，參與培訓的各方(老板、員工和直線經理)的需求是不壹致的。對於老板來說，我總是希望自己在培訓上的真金白銀投入能獲得最大的“回報率”；對於員工(尤其是新生代員工)，最忌諱的就是“被培訓”。企業提供的培訓機會，他們並不感興趣，卻學不到自己想學的東西或者企業不可能提供。還有壹點就是如果“我學了，工資能上去嗎？”職位能提升嗎？”和其他實際問題都是未知的。相對於直線經理，部門的任務已經夠重了，還要派人去培訓。任務完成不了怎麽辦？此外，他的下屬通過培訓提高了自己的能力和技能。他能為他的部門主管得到什麽？似乎還是未知。這樣，如果HR不能“長袖善舞”，從人性假設中“趨利避害”的本質出發，針對培訓利益相關者的不同需求，HR就很難讓各相關方積極支持妳的培訓管理。
培訓的中心點是“培訓的受益者是誰？”
HR應該如何闡述，尚無定論。但HR必須從人性休假“趨利避害”的本質出發，進行有針對性的“遊說”，才能獲得相關方(老板、員工、直線經理)的“全力支持”。
培訓的第壹基本點“培訓需求分析”
是HR們在培訓管理過程中做過的最深入的工作。值得壹提的是，在培訓需求分析中要把握兩個關鍵點。第壹，培訓需求分析要盡可能讓培訓利益相關方充分參與，杜絕HR通過分析“壹份培訓需求問卷”收集的所謂“數據”而形成的所謂“培訓需求”，而是要“創新”培訓需求調查分析方法。比如針對培訓資金出資人(boss)的培訓需求分析和調查，可以通過“深度訪談”的方式進行。HR只有和老板面對面的深度訪談，才能真正了解企業組織中哪裏需要培訓，需要培訓到什麽程度，同時也才有可能真正了解老板對企業培訓的期望和要求。二是系統思考“培訓需求分析”中的“組織分析、任務分析、人員分析”，將三者有機結合起來，進行系統思考和分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往容易“顧此失彼”，往往只註重任務分析而忽略了“組織分析”或“人員分析”不可否認，由於缺乏規範管理，大多數中小企業沒有建立內部數據庫，導致培訓需求分析過程中“人員分析”的相關數據不完整甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、收集、整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。
培訓的第二個基本點是“培訓效果評估”
恐怕是大多數企業，尤其是中小企業的培訓管理過程中最缺乏的。這種缺失壹方面會導致培訓過程的不完善，另壹方面肯定會影響後續的培訓，因為沒有老板願意在看不到效果的培訓上投入“真金白銀”。
如何評價培訓效果？唐娜。Kpatqug提出的“四級評估模型”是目前評估企業培訓效果的通用方法，即:
反應:評估學生對課程和學習過程的滿意度。
學習:評估學生完成課程後所保留的學習效果。
行為:評估學員重返工作崗位後，其行為或工作表現是否因培訓而發生了預期的變化。
結果:評估培訓投資的總體回報。
實踐表明，大多數企業，尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層面，即使培訓結束後，也幾乎不做效果評估。在這種情況下，HR會拿什麽來證明妳培訓的有效性？！沒有有效的培訓，培訓利益相關者(老板、員工、直線經理)會拿什麽去“愛培訓”？！