首先，教學是在單位內部進行的。如果內訓師培訓後不講課，確實沒必要浪費資金。既然教，就要有標準，不要壹開始就讓它講幾天，這無疑是對內訓師的挑戰。可以從1小時到3小時開始。課程時間合理，講師壓力小，講師更容易接受。如果壹個人做了自己不熟悉的事情，壹旦結果不理想，必然會影響後續課程開發和教學的積極性。這也是很多內訓師的培訓最終不了了之的壹大原因。
在培訓的過程中，可以先制定教學的標準化操作流程，方便內訓師按照流程進行教學。比如1小時應該對應多少張幻燈片？制作幻燈片的標準格式；內部培訓師現場評分表等。，提前通知內部培訓師，讓他知道壹個成功的課程應該註意哪些方面。最忌諱的是組織部直接下達行政命令讓內訓師在某個時間授課。必須明白，作為兼職，並不是所有人都喜歡或者擅長教書，前期工作不到位，後期效果自然大打折扣。
教完之後，內訓師壹定要遵循先鼓勵的原則，找出自己表現好的地方，對需要調整的地方給出建議。內訓師在前期了解了評分原則後，就能更好的了解不好和好的地方，而不是只聽到下面籠統的說好或不好。沒有點評和總結的培訓是浪費內訓師和學員時間的壞習慣。這個環節最重要的是有壹個適合本單位培訓師培訓的評分選擇，而不是在網上隨便照搬。有條件的話，還可以有針對性的錄制壹些學員的意見，方便在公司內部制作內訓師的宣傳片，增強內訓師的信心。
內訓師的培訓不僅是壹項技術工程，也是壹項政治工程。組織實施部門要學會造勢，結合人性，在課前幫助做壹個內訓師的簡介，對課程進行推廣，甚至摘錄壹些課程精華進行宣傳，讓更多的人知道，切忌默默無聞的開展內訓師培訓。每個人都期望得到別人的關註和認可。工作有多細致，內訓師的培訓就能有多有效。
其次，拉到其他單位教學。人面對熟悉的環境，心理壓力相對較小。當他們被放在壹個陌生的環境中，面對壹群沒有直接工作關系的同學，自然會增加心理壓力。特別是對於壹些中高層管理人員的內訓，因為平時給員工講課，壓力並不大。當他們轉到其他單位時，為了不被趕下臺，他們會願意花更多的時間準備課程。
有些人對在本單位任教還是比較謹慎的，但對在其他單位任教比較開放。因為神秘，得到同學們好評的幾率也增加了不少。外國和尚喜歡念經是有原因的。當壹個人教壹群互相很了解的人時，在幾乎透明的狀態下，效果會大打折扣。
其實把內訓師拉出來訓練並不難，但是說服內訓師去外面教的就不多見了。這是可以通過政策引導有效解決的，就像銷售人員不願意銷售新產品壹樣，但是只要傭金政策高，配套政策好，銷售人員的積極性就會被極大的調動起來。至於什麽時候把內訓師拉出來教，壹定要結合單位的實際情況。
為了增強這種培養模式的可能性，可以與其他單位結成友好或戰略合作單位，互派內訓師授課。也可以通過專業培訓機構安排。這種方式推廣的時候，單位之間也可以交流思想，增加壹些新的想法。對於內訓師來說，在壹個新的環境中授課可能是壹種新鮮感，會進壹步增加他們的教學興趣。
最後，在公眾平臺授課。公眾平臺是很多單位的人聚集在壹起的平臺，比如經銷商大會、客戶答謝會、行業活動、沙龍論壇活動等。在這樣的平臺上授課，是對內訓師的最高考驗。因為這直接影響到單位的外部評價，所以在這方面的培訓壹定要謹慎，否則最終會給學員壹個不好的評價，內訓師的自信心也會蕩然無存。
對於核心內訓師，可以定期派出去授課，這是壹種真正能提高壹個內訓師水平的培訓方法。如果妳教不同的人，會得到不同的結果。每個單位總要有幾個內訓師可以外教，這也是宣傳單位最好的方式之壹。為什麽很多企業家熱衷於參加壹些論壇，做壹些演講？除了提升自己的知名度，更重要的是宣傳和提升公司的品牌影響力。
內部教學、外單位教學、平臺教學可以交替進行。這三類培訓可以使內訓師的培訓技能得到立體化的訓練，培訓技能顯著提升。如果不能進行這樣的訓練，那就盡量不要進行，因為這樣既浪費金錢和精力，更重要的是傷了內訓者的心，以後再調整就很難了。內訓師是企業人才戰略發展的重要驅動力，不是單位想做的事，而是必須要做的事，只是時間問題。在計劃培訓內訓師的時候，壹定要三思，考慮目前的人力、物力、財力，是否能支撐這個項目的運作。其實沒必要簡單的開個兩到三天的內訓師培訓。只是為了完成上級的任務而倉促上馬項目，那就做好草草收場的準備吧。因為內訓師的培訓是壹個以培訓為主的項目，是壹個實踐技能很強的項目。如果單位不具備開展這個項目的條件，但領導想開展，就要明確告訴領導其優缺點。培訓是內訓師的靈魂和基礎。不要讓內訓師像溫室裏的花，而是要訓練他們。有了壹批優秀的內訓師，公司的政策可以更有效的推廣，人才可以批量復制，企業文化氛圍可以變得濃厚，團隊可以變得更有活力。