民營企業如何招人、留人？

引言:發展才是硬道理。適合的才是最好的。僑興集團開創了民營企業赴美上市的先河。民企買國企做手機，建了六個科技園，有通訊終端和新能源兩個平臺，在高科技領域多元化發展。僑興集團是中國500強企業，電子百強企業，著名品牌企業。僑興集團為什麽能創造很多奇跡？僑興集團的人力資源戰略是關鍵因素之壹。僑興集團近四年的營業額分別是6億，1.3億，32億，70億，說明僑興的人力資源戰略是成功的，管理方法是有效的。為了促進民營企業更快更好的發展，快速做強做大，我對僑興集團的招聘、教育、用工、留人等方面進行了調查研究，撰寫了以下報告。為了全面貫徹以人為本的管理思想，僑興集團將人力資源管理上升到戰略管理的高度，成立了人力資源管理部門，組建了專業的人力資源管理團隊。2001年，僑興集團設立人力資源總監壹職，統籌集團旗下31家公司的人力資源管理。集團下屬公司新成立了5個人力資源部門，但暫時沒有公司設有人力資源部門，並指定專人負責人力資源管理。惠州、北京、深圳三個人力資源部門的負責人都有八年以上大型同類企業人力資源管理經驗，集團人力資源部還招聘了壹批人力資源管理本科學生，提高人力資源管理的整體專業水平。在僑興集團，以人為本的管理思想已經蔚然成風，深入人心，成為僑興的經營理念和企業文化精髓。走進僑興，隨處可見實施以人為本戰略的醒目標語:深圳寶雅有“以人為本，合法工廠”，僑興移動有“人才是發展的動力”，僑興集團總部有“人才是僑興最寶貴的財富”等等。2003年7月，僑興集團董事長吳瑞林親自帶領“第八大金剛”到CECT(僑興持股65%)進行人力資源優化，以驚天動地的氣勢吹響了僑興實施人力資源戰略的號角。海納百川，海納百川。僑興集團之所以能夠快速發展，是因為吸引了五湖四海的各類人力資源。在僑興工作的員工中，既有在國外鍍金的“海龜派”，也有僑興自己培養的“土八路”，既有來自城市高校的正規軍，也有來自農村貧困地區的孩子，既有身手不凡的空降兵，也有行動不便的殘疾人。為了樹立雇主品牌，提高招聘效率，宣傳公司形象，集團人力資源還編制招聘簡章，制作招聘海報，參加校企研討會，以及各種有利於提高僑興集團雇主品牌形象的活動。2003年6月9日，僑興集團董事長吳瑞林先生在清華大學和北京大學發表演講，這是僑興集團吸引高校人才的又壹奇葩。對於中高級人才的引進，僑興集團目前並沒有采用昂貴的獵頭服務，主要采用以下方式:在專業招聘網站招聘；參加現場招聘會；刊登報紙招聘廣告；在各類人才簡歷數據庫中搜索；在集團網站招聘；內部員工推薦；校園招聘等等。在招聘工作中，我們始終堅持公開、公平、公正的原則，選擇最合適的人才。僑興集團通過各種有效措施，吸引了各級各類專業人才。在僑興工作的許多中高層管理人員和專業技術人員都是來自國內外知名企業的專業人士，如摩托羅拉、諾基亞、飛利浦、西門子、松下、LG、三星、聯想、海爾、TCL、中興、華為等，是僑興集團中高級人才的主要供應商。在招聘過程中，喬星也幫助了壹些弱勢群體。如殘疾人、貧困大學生、貧困農民工等。由於先天不足，殘疾人很難找到合適的工作。僑興為殘疾人提供住宿和便利，共招收100多名殘疾人在僑興培訓和就業。殘疾人就業不僅解決了自身的溫飽問題，還幫助家庭脫貧致富，取得了良好的社會效益。惠州市殘聯還在僑興集團成立了殘疾人培訓就業基地，僑興被評為中國光彩事業先進單位，經驗在全國推廣。大學生找工作難，貧困大學生因為欠學費拿不到畢業證，找工作更難。僑興集團大力幫助貧困大學生，並免費向學校支付用人單位拖欠的所有費用。今年僑興從韶關學院招了15的貧困大學生，僑興交了幾千元到幾萬元不等的學費。貧困農民工沒有就業出路。比如廣東、江西、湖南、湖北等省的壹些貧困地區，勞動力資源豐富，但都很窮，信息閉塞，受教育程度低，找工作很難。僑興集團人力資源部主動聯系當地勞動就業部門，先後幫助600多名貧困農民工找到了工作。創造機會培養人，讓員工和企業共同成長，是僑興的重要教育理念。在人才培養方面，僑興主要開展兩個方面:壹是提供合適的工作機會，在實際工作中培養人；二是通過專業培訓培養人。在僑興工作有兩條培訓發展路線。僑興自成立以來，每年都在以雙倍的速度發展，提供了很多晉升的機會。同時，隨著員工業務能力的提高，員工的水平也會逐步提高。比如普工、技師有四級，特殊工種有六級。員工分為管理人員和技術人員兩類，每類又有六個等級。比如，管理者的晉升順序從低到高依次是:壹般職員、專員、主管、經理、總經理、總裁。技師晉升順序由低到高依次為:技師、高級技師、助理工程師、工程師、高級工程師、總工程師。僑興集團人力資源部有培訓中心，有專人負責員工培訓。所有培訓都是根據需要按計劃進行的。有最基本的入職培訓，消防安全培訓，ISO9000培訓；還有提高業務素質的技能培訓，比如營銷技能培訓、溝通技能培訓；還有管理技能培訓，如目標管理、績效管理、人力資源管理等。還有與時俱進的高級培訓，比如六適馬培訓、WTO知識培訓等。比較系統的專項班培訓，比如維修培訓班。通過專項培訓和崗位實踐，僑興集團的大部分高級管理人員和專業技術人員都是自己培養出來的，僑興集團有無數與企業壹起成長的員工。僑興集團財務總監石傑就是從壹名基層會計培養出來的。電信公司總經理曹超是從壹個倉庫保管員培養出來的；僑興發展公司總經理吳敬標是從壹名技術員培訓出來的...僑興的快速發展為員工提供了很多發展的機會。為了在僑興更好的發展，很多員工自費學習專業知識和技能，積極參加各種職業資格考試和考核。僑興集團為在職自考員工提供各種便利，大大提高了僑興集團人力資源的綜合素質。僑興電信市場總監鐘聯華通過兩年的努力獲得了新加坡美國國際大學的MBA學位證書。在僑興集團，很多人都在參加清華、北大、中山大學等管理學院舉辦的各種高級研修班，更多的人在參加會計師、經濟師、人力資源經理、律師、翻譯等資格考試。不拘壹格用人的企業，興衰的關鍵在於用人。海外華人快速發展的關鍵是選對人。海外華人壹般可以分為兩種用人方式。第壹種方式是依靠信托來管理，主要是在企業發展初期，規章制度不健全，企業規模不大的時候，這個時候的管理者實際上大多是吳瑞林先生領導下的執行者。二是以績效管理，主要是因為近年來企業規模迅速擴大，公司聘請了壹系列中高層管理人員，僑興集團逐漸從家族式管理向科學化、民主化管理轉變。僑興集團的用人原則是重學歷、重能力、重資歷、重業績。在僑興集團，只要妳能按要求完成工作目標，即使中學沒畢業也照樣能當總經理。如果不能實現工作目標，甚至給公司帶來損失，即使是在美國留學的博士，依然會被裁掉。家族企業是壹個講求工作效率的企業，這壹點在能力、平庸和無能上體現得淋漓盡致。有壹個總經理，在公司幹了將近十年。由於他在過去兩年的工作表現不盡人意，董事長吳瑞林不得不“擰下他的頭”，經過反復思考，換了壹個新的。古代兩次入宮，現在入了僑。因為海外華人選人用人不記前嫌，好馬也會回草。在僑興工作，因為壹些原因，離開僑興再回到僑興，在中低層崗位上很常見，在高層崗位上也有很多例子。這是喬星不拘壹格用人的果實。現任深圳寶亞公司(僑興集團的全資公司)董事長張海濱先生，六年前擔任僑興集團副總經理，因個人原因離開僑興。2002年，他回到僑興，幫助集團副主席吳誌陽收購和接管CECT。CECT走上正軌後，被調到深圳擔任寶雅公司董事長。為什麽職業經理人可以當董事長？這是僑興集團董事長吳瑞林實施家族企業管理轉型和人力資源戰略的結晶。家族企業大多“請醫生，自己開藥”，職業經理人很難發揮作用。為了充分發揮職業經理人的作用，吳瑞林董事長大膽嘗試使用職業經理人。除重大決策需報僑興集團董事長吳瑞林審核外，日常經營管理由張海濱先生全權負責。僑興集團的18分支機構要麽由董事長吳瑞林領導，要麽由董事長吳瑞林的三個兒子領導。深圳寶亞是第壹家試點公司，張海濱先生是第壹個全權經營僑興集團下屬企業的人。目前，深圳寶亞公司員工穩定，士氣高昂，內部管理規範，市場穩定增長，企業效益大大超出吳瑞林董事長的預期。寶亞公司重用職業經理人的成功，大大增強了吳瑞林董事長大膽使用更多職業經理人的決心。吳瑞林主席的用人原則是誠實和明智；信任和監督是必要的。誠信是選人的基本原則，但如果壹個管理者只有誠信沒有智慧，就可能在激烈的市場競爭和變幻莫測的商海中上當受騙。要信任和重用壹個人，就必須加強監督和管理，否則就無法評價被任命人的優劣。通過監督管理，對被任命者進行監督，發現問題能及時處理。對表現突出的要給予表揚和鼓勵，對表現壹般的要給予指導和幫助，對不稱職的要進行調整或解聘。僑興集團的用人模式正在從信任管理、感覺評價向目標管理、績效管理轉變。僑興集團正在全面推行KPI制度、目標管理、績效考核、利潤分成。考核結果強制排序，末位淘汰。員工的績效水平與個人的績效工資掛鉤，個人的收入與公司的效益掛鉤。多管齊下留住人是企業發展的源泉。壹個企業如果留不住核心骨幹，培養出來的主力跟競爭對手跑了，那就壹定會走向滅亡。僑興集團非常重視核心骨幹的挽留，用六種方法留住需要的人才:高薪挽留、情感挽留、事業挽留、環境挽留、激勵挽留、發展挽留。1，高薪留人。高薪是留住人才的重要杠桿。僑興集團每年購買權威專業機構提供的薪酬福利調查報告，作為制定僑興集團薪酬福利制度的重要依據。僑興集團人力資源部制定了以崗位為核心、以資歷為基礎、以市場為導向、以績效為基礎、以公平為前提、以激勵為目的的極具競爭力的薪酬體系。華僑的薪資福利制度分為三個部分，八個檔次，五十個檔次。三部分是指基本工資、績效工資和福利補貼。公司在引進人才時，采取參照公司工資標準友好協商的方式確定員工工資。對於個別公司急需的高級人才，所需報酬超過公司標準的，經綜合考核合格後，可報董事長批準破格聘用。也就是說，公司壹定會給需要的人才滿意的薪酬。深圳寶雅公司在2003年6月5438+10月對通過考核的中層管理幹部進行了壹次普遍的調薪，平均加薪20%以上。由於僑興電信公司經營效益明顯改善，董事長吳瑞林壹年內三次給員工加薪，平均加薪幅度超過30%。僑興集團董事長吳瑞林說:給大家加薪是我最開心的事。只要公司效益好，我願意每個月給大家漲工資。2.感情留人。喬興主張做工作上的同事，生活上的朋友，勞資雙方的夥伴，建立親密的關系。得民心者得天下。僑興集團生意興隆，主要是董事長吳瑞會“收買”人心，很多“敢死隊”都在為其效力。吳瑞林主席是壹個非常情緒化的人。他把公司的員工當成自己的兄弟和孩子。公司有很多員工的工齡基本等於公司的年齡。吳瑞林主席從不擺架子。他喜歡在業余時間下棋。公司很多員工都是吳瑞林董事長的棋友。吳瑞林董事長特別關心員工的吃住，親自過問殘疾人的吃住和生活，並在百忙之中抽出時間參加員工座談會和聯歡會。吳瑞林董事長在視察殘疾員工宿舍時，發現殘疾員工打開水不方便，立即安排行政部為每個殘疾員工宿舍安裝熱水器。超過65，438+000名殘疾員工非常感激。公司中高層管理人員結婚，董事長吳瑞林親自出席，有時還主持婚禮。當事人感激不盡，這件事就作為美談在員工中傳開了。許多員工，特別是高級管理人員和專業技術人員，不願意離開公司，主要是因為他們把吳瑞林董事長視為良師益友，與公司結下了深厚的感情。3.讓人們繼續做生意。很多員工在僑興公司工作的同時也有了自己的事業。所以僑興的很多員工在僑興公司工作的時候都是兢兢業業，把工作當成自己的事業，從來沒有想過離開僑興。僑興集團留人的方式有三種。第壹種方式是公司通過購買技術、給予股份、委以重任等方式引進和留住高級人才。僑興羅氏凈水公司、僑興永磁機電公司、新材料新能源公司都是通過這種方式引進和留住專家教授的。第二種方式是將重任委托給高級管理人員和專業技術人員，並授予壹定數量的股票期權或利潤提成。通過目標管理、利潤分享、超額完成任務、獎勵等手段，讓公司的管理者分享公司的發展成果，留住人才。有許多經理是公司董事會的成員。在工作中，他們不僅可以參與公司的經營決策，還可以分享公司的發展成果，與公司共同成長，在工作過程中成就自己的事業。第三種方式是對於有貢獻、學習能力強的員工，公司組織專業的技術培訓，提供崗位實踐，讓他們掌握壹門技術，成就壹番事業。很多員工剛進公司的時候什麽都不知道。通過公司的培訓，有的成了工程師，有的成了維修工，有的學了營銷或管理。在僑務工作的同時，提高了綜合素質，為職業發展鋪平了道路。4.環境留人。良好的工作環境也是留人的重要方式。為了安居樂業，吳瑞林董事長要求行政部在選擇辦公地址和裝修辦公空間時，始終把員工的工作環境放在首位。2003年，僑興集團在辦公室裝修方面先後走訪了5家分公司，對兩家公司的宿舍進行了裝修，對深圳寶雅公司和僑興科技園的食堂進行了改造，同時僑興的生產車間全部進行了改造，配備了空調車間、通風和溫濕度控制設備，保證了員工的舒適性和住宿的便利性。僑興集團花巨資美化了兩個科技園。走進僑興科技園，就像走進了壹個美麗的公園。5.鼓勵人們留下來。賞之下必有勇夫。僑興集團設立了幾十個獎項來激勵為公司做出貢獻的員工。如績效獎、考勤獎、月度獎、季度獎、年終獎、合理化建議獎、項目獎基金、總經理獎基金、效益提成獎、技術創新獎、能力提升獎、學習進步獎、超產獎、經濟獎、長期服務獎、突出貢獻獎等等。在僑興工作總是有回報的。員工在工作中經常會得到意想不到的驚喜。深圳寶雅公司由於效益好，在2004年春節期間全額報銷了所有員工的交通費。僑興手機事業部從無到有，成績斐然。經吳瑞林董事長批準，僑興手機事業部壹年內三次調整薪酬，實行免費午餐、福利房、帶薪年假、公費旅遊、項目獎金、設立培訓基金、利潤分成等特殊薪酬福利制度。加利利、中電電訊、深圳寶亞等公司相繼制定了完善的薪酬福利制度。因為員工始終處於有效激勵狀態下工作，工作積極性高，主動離職率相對較低。6.發展和留住人才。人往高處走，水往低處流。每個人都想提高，進步，發展。因為僑興正處於快速發展擴張期，往往需要招聘中高級人才。此外，僑興壹直堅持先從內部招聘，再從外部招聘的原則，為員工創造了很多提升的機會。僑興集團的高級管理人員和專業技術人員60%來自內部提拔。僑興的培訓、發展、晉升機會，是很多有誌之士加入僑興的必然選擇。僑興倡導員工和企業的發展，為員工創造健康豐富的生活。在僑興集團工作，使員工的身心健康、專業能力、綜合素質、工作生活質量得到了充分的發展和提高。為了有源頭活水，以人為本的戰略出了重拳。僑興集團的人力資源管理重在吸引人、培養人、用好人、留住人，使人力資源成為企業的核心競爭力。