招行采取“點、線、面”的方式，保證每壹刻、每壹個服務領域的滿意，從而形成招行整體的滿意。
走進營業廳，門口有鮮花。胸前掛著“導購員、促銷員”牌子的工作人員走過來，熱情地詢問顧客。然後，妳在號碼機上取壹個號，然後在沙發上休息，等著叫號。如果妳覺得無聊，就看看沙發旁邊的報紙架。還有水和咖啡供妳享用。當顧客走到櫃臺時，服務人員會站起來微笑著為顧客服務。也許現在很多銀行都這麽做了，但招行最早是從這樣的服務引起人們的關註。
對於這些服務細節，招商銀行客戶服務部副總經理李朝陽有壹個專門的概念——MOT，即真實的瞬間或真實的感受。他認為，顧客滿意是由“MOT”壹個個的積累形成的，它構成了從接觸壹個事物到做出判斷的MOT。人在生活中做出的很多判斷，並不是基於深刻的理解，而是基於壹瞬間做出的判斷。例如，如果人們必須做很多mots才能知道它在說什麽，那麽壹個廣告就不是壹個好廣告，如果他們在看到壹個廣告後很快就能知道它在說什麽，那麽它就是壹個好廣告。
●要點——重視MOT
營業廳的服務只是重視MOT的壹部分。當我們撥打招商銀行的客服電話時，會聽到壹聲悅耳的問候:“您好，招商銀行信用卡中心，我姓X，很高興為客戶服務”。比那些機器冷冷報的熱線更人性化，更受客戶歡迎。為了讓每壹個服務人員都做到100%，他們要求客服人員每班前都要進行15分鐘的禮儀培訓。
事實上，無論是大堂服務還是熱線服務，只要是壹切可能與客戶接觸的接口和接觸點，比如客戶電話、業務推廣、客戶訪問網站等，都是招行提升服務滿意度的重點。為此，他們還提出了“壹致性、完整性和穩定性”的要求，以控制這些關鍵指標的質量和效率。
其中，客服熱線是他們關註的重要聯系點。為此，他們為客服中心量身定制了20多項指標，並定期進行性能測試。時效性運營指標:ACD接聽時效(15秒接通S/L≥85%)、電話掛斷率(≤5%)、壹線處理率(≥95%)、錄音成功率(≥95%)等。除了外部接觸點，這個質量保證體系還深入到內部客戶的接觸點。因為他們知道，只有銀行內部各個部門的工作順暢銜接，才能真正高效地服務客戶。內部客戶專用滿意度的指標包括:電話服務評價、部門投訴、整體服務滿意度、教育培訓滿意度等。
現實中招行服務細致，線上服務還是不含糊的。雖然不是最早的網站，但卻是最早實現賬務查詢、股票投資、網上支付、費用繳納等網上交易功能的銀行。而且根據上述北京地區的調查，招商銀行在其網上銀行的安全性、開通便捷性、操作便捷性、數據記錄準確及時、網頁速度等方面的用戶評價處於領先地位。
●行-“壹站式”授權
打熱線最困擾我的是什麽？曾經有個相聲形象道出了“三怕”:壹怕等太久，浪費時間；二是怕廣告斷檔，賣得多；第三，害怕壹步壹步舉報，又會拖延。那麽招行的“壹站式”服務如何在執行全過程中避免部門推諉和推卸責任呢？
-靈活授權。首先，他們規定電話必須在15秒內接通，並通過采取高度壹線查詢授權和建立各級客戶糾紛處理彈性服務授權，落實“實時服務”理念，避免大量問題需要逐級升級影響處理效率，大幅提高問題壹次性解決率。比如臨時額度的調整，可以由壹線客服專員在線完成；授權壹線服務人員對首次未收單客戶產生的循環利息進行調整；有條件授權壹線客服專員辦理客戶手續。
-二線跟蹤。壹線員工遇到永遠無法理解的問題該怎麽辦？據統計，李朝陽先生分析說，客戶服務中心只有大約5%的問題需要其他部門的支持。招行開發的CSI系統(客服接口)具有強大的二線工作追蹤機制，可以保證服務信息不會中途丟失。所以客服中心會填寫這些問題，詳細陳述問題、客戶需求、何時解決，加上嚴格的內控機制，客戶的每壹個服務請求都能得到準確及時的答復。此外，在這個系統中，前臺服務人員會在系統中對客戶的問題和要求做具體的備註，後臺(不同的)服務人員接到同壹客戶的電話時，會在界面上清晰的反映出來，保證服務的準確性和壹致性。
-綜合查詢。通常，壹個客戶的問題會涉及很多方面。如果這些問題依靠人工查詢，可能需要幾分鐘，甚至十幾分鐘，客戶肯定不耐煩。為了提高效率，招行引入並開發了CSI系統(客服接口)，將信用卡中心內部的多個子系統直觀地集成在客服專員的操作電腦上。它幾乎涵蓋了信用卡業務的所有領域，包括申請進度、卡流、扣款調整、金額調整、會計和掛失。這樣大部分問題都可以在10秒內完成，保證了“壹站式”服務的提供。
-技術優化。為避免撥打熱線時密碼泄露和廣告插播對客戶情緒的影響，招商銀行在開發CTI(計算機電話集成系統)和IVR(自動語音交互系統)時，采用了客戶設置密碼時幹擾音的設計；其語音查詢密碼與網銀查詢密碼通用；廣告的設計是由客戶自己決定聽不聽，避免強行插入等措施。
●表面——“全過程”保修
當然，保證每壹個瞬間的感覺並不容易，更難做到“頭腳兼治”。為此，招行信用卡中心還引入了全程質量保證管理機制，建立了壹套跟蹤服務質量和持續改進的管理體系，對整個服務過程和所有工作環節的服務質量進行監督和控制。
在具體服務項目上，除了壹線客服專員直接面對客戶，二線服務組也通過各種措施保證服務質量。他們會定期拜訪VIP客戶，問候新持卡人，留住申請銷戶的客戶，及時處理投訴案件，並抽取壹定比例的電話進行客戶滿意度拜訪，從而判斷服務質量，及時提出改進方向。
最終，招商銀行客戶服務中心於2005年6月5438+10月31日通過CCCS-OP-2003五星級認證，榮獲“五星級客戶服務中心”稱號。“中國第壹”的稱號籌備了八個月，在領導力、戰略規劃與部署、客戶價值、績效衡量與分析、現場管理、人員管理、流程管理、運營績效結果等八個領域進行了全面而嚴格的審核，涉及五大類數百項詳細的運營績效指標。
點評:不對稱競爭戰略
招商銀行通過MOT提升服務滿意度是“體驗經濟”的本質。對於任何壹個客戶來說，他判斷妳服務好不好的唯壹標準就是接受妳的服務時是否開心。所以招行選擇在每壹個接觸點都讓客戶滿意是非常正確的策略。
如果進壹步冷靜分析，招行的服務策略是壹個非常現實的利益選擇:第壹，招行基因弱。招商銀行1987從深圳起步的時候，國有銀行的布局已經完成，但服務意識還局限在“衙門”跑腿。結果招行從對方最軟的服務做了單項突破，成為精品銀行。在最繁華的市場設點，在設備、人員、網絡裝修上力求完美，再加上後臺的集中支持，為客戶提供比國有銀行更優質的服務。
第二，招行必須采用非對稱服務來獲得非對稱優勢，如果走對方的老路，總會落後對手。在實際網絡布局處於劣勢的情況下，招行只能壹心走向電子化、網絡化，從而在國內最早開通全國存取款、自動轉賬、貸款融資八大功能的“壹卡通”。1997年率先開通了具有網上交易和支付功能的“壹網通”，向粗放式的“虛擬空間”發起了沖擊，很大程度上彌補了網點的不足。
第三，招行在服務投入方面也可以集中力量做大事。對於工行、建行這種胡椒式的網絡建設，招行可以把幾倍的資金集中在壹個網絡上，比如鮮花、咖啡，這樣櫃臺服務員的培訓和待遇就不占多少了。同理，招行在網絡建設和後臺技術上也可以比其他銀行投入更多，在信息時代會領先壹步。
第四，這是由招行的客戶決定的。招行失去了四大國有銀行服務眾多中下層客戶的政策義務，但其優質客戶集中在20-30歲的白領階層。他們對服務體驗的要求更高，他們也喜歡接受新事物，這適合招行專註於網上銀行和電話銀行的創新和投資。客戶虛擬代理
為什麽很多企業明明知道“客戶是上帝”，沒有客戶就沒有“飯碗”，但壹旦具體到企業的經營中，為什麽往往就變成了純粹的口頭宣傳，而忽略了客戶的存在？
剛下班，某集團公司市場部經理劉先生的手機響了，電話那頭傳來壹個甜美的聲音:“您好，客戶，我是招商銀行信用卡中心的小李。我們想提醒客戶，明天是客戶妻子的生日，別忘了送她禮物。”劉先生這才意識到自己差點忘了這件事，馬上用招商銀行信用卡給妻子訂了壹束花。
最近不少招商銀行的信用卡持卡人都感受到了類似的溫馨服務。為什麽招行的服務總是第壹個註意到這些細節，體貼入微？
●最高管理層“隨顧客而變”
“心中永遠有客戶”不是壹句廣告詞，它涉及到客戶在企業中的位置，這個位置需要實際的組織來保證。外部客戶必須內化，企業內部從組織到高層都有客戶的“虛擬代理人”，以虛擬客戶的角色時刻提醒和指導企業各部門、各環節的工作為客戶服務。2002年，作為國內第壹款理財產品，“金葵花”理財就是在這種背景下推出的。
招商銀行信用卡中心常務副總經理梁是企業高層的“虛擬客戶”，因為她同時兼任客服部總經理，可以使客服部得到企業整體的工作支持。他們還聘請了海外信用卡行業的高級管理人員作為客戶服務部的高級顧問，直接參與客戶服務中心的運營和規劃。同時，總經理室將信用卡中心的質量監督職能直接委托給客服部質量保證室，基於客戶服務經驗參與信用卡中心各部門業務項目的質量監督和效果評估，確保產品功能和服務最大限度地滿足客戶的實際需求。
這種對客戶服務的重視，終於在2002年明確提煉為“隨客戶而變”的服務理念，並與“向日葵”相提並論。馬魏華行長解釋說:“客戶是太陽，招商銀行是向日葵。向日葵反著太陽轉，招行要做的是永遠滿足客戶的需求。把握太陽的方向，向日葵能長久保持明亮；招行只有適應客戶的需求，才能實現快速發展。”隨後，推出了旨在為高端客戶提供高品質、個性化綜合理財服務的“金葵花”理財，全面推行客戶經理制。2004年，向日葵被正式確定為招商銀行的校花。
●部門試點拉動
除了巨大的服務創新，壹些細心的招行客戶註意到，招行信用卡的服務熱線號碼(800-820-5555)在鍵盤上是壹條直線，壹氣呵成，完全沒有手勢的交叉和別扭感。那麽為什麽技術人員要考慮客戶的使用呢？
這是因為客服部是所有部門中的“虛擬客戶”，招行將其定位為推動各部門服務水平的主導力量。招商銀行信用卡中心從2003年5月開始實施VOC項目，所有部門辦公室主任以上的員工，包括總經理辦公室的所有成員，每個月都必須到客服中心進行至少1小時的在線服務測試，實時了解和掌握客戶的動向，制定， 根據客戶在線反饋的各種需求，修改和完善各種業務流程和管理方法，從而縮短信用卡中心在業務管理、產品策略和價格策略上的市場距離。
這樣招行各個部門都能設身處地為客戶著想，提高服務質量。招行技術人員在設計IVR(自動語音交互系統)流程時，可以站在客戶的角度反復審核。工藝設計是否合理？在設計應用領域時，他們會首先考慮折疊方式是否合適。場地的設計是否合適？並反復測試、填寫、修改無數次...
●員工壹線入職考試
去年，招行在全行推行了業務櫃臺電子評分系統，把所有客戶變成了招行的監督者和“裁判員”，讓員工時刻面對客戶挑剔的目光。招商銀行的客戶經理必須提供專門的服務。招商銀行濟南分行某客戶經理在為壹對夫婦辦理住房貸款業務時遇到了壹個問題。女方剛在醫院生產完，不能出院簽字。但由於購房合同的限制，來不及辦理委托手續，客戶經理只好冒著酷暑，利用周末親自去醫院辦理業務。
即使在普通人眼裏，招行對素質要求不高的客服人員要求也很嚴格。因為李朝陽知道，沒有滿意的員工，就不會有滿意的客戶。目前招行客服人員100%為大專以上學歷，三分之二為本科生。員工入職後，每位客服專員都必須在招行開設的客服學院經過兩個月的脫產培訓，在業務考試中取得85分以上的成績，才有資格進入正式工作。在接手之前，妳必須在客服中心實際學習。同時，剛入職時，新手被刻意加大工作量，資深員工在旁邊。上崗後還是會有不定期的測試和各方面知識的培訓來隨時督促。
因為客服是個情緒勞動，客服部門要努力給員工減壓，激勵員工。李朝陽說，他在辦公室裏準備了很多面巾紙，讓員工在談話時發泄壓力和感受，哭過之後再談。同時，他們還選出了最好的賬戶專員，公布了前25%和後25%的員工，總經理每月舉辦壹次宴會。他們的目標是讓員工滿意度達到70%，不滿意度小於等於15%。2003年和2004年，李先生連續兩年邀請員工家屬參觀信用卡中心，爭取他們的支持。現在，他已經把客服中心平均高達30%~40%的人員流動率控制在10%以內。
點評:執行背後
壹個企業是否為客戶著想，除了理念，還要有精準的執行力，這不是強迫員工的結果，必須有好的機制來保證。
馬魏華曾表示，招行是完全的股份制銀行，必須依靠市場來支撐。而且招行很早就完善了公司治理結構，他自己也只是個管理者。如果他做的不好，就只能收拾東西走人。所以他會壹直帶頭創新，敢於要求全行“因客而變”。因為從市場的角度來看，不變是風險最大的，很快就會被別人淘汰；從官方的角度來說，不變可能是風險最小的，因為不會犯錯，這是國有銀行創新不足的根本原因。另外，招行小而靈活，容易實施。
同樣，如果高層敢“因客而變”，中層和基層自然不敢懈怠，否則就會被內部淘汰。這樣他們就可以在組織中關註直接服務客戶的部門，在流程中通過這些部門拉動和推動間接部門及時服務客戶，在監督中通過技術、流程甚至發動客戶來監督壹線員工。只有理順了這種關系，所謂的“以客戶為中心”才能成為現實的執行力。
聯盟服務
最近招行開始意識到傳統措施逐漸失效。站立服務和微笑服務被其他銀行所學習。送花送奶，他們也開始了；網上銀行、金融顧問和競爭對手正在迎頭趕上...我們如何才能在未來的服務中保持競爭力？
從2005年3月開始，如果妳是招商銀行的白金信用卡客戶，只要妳撥打4008885555，招商銀行的客服人員馬上就會認出妳，然後簡單的跟客戶打招呼，知道客戶最近買了什麽，甚至知道客戶當時在出差。他會很輕松地和客戶交流感興趣的話題，這樣客戶會有壹種遇見“老朋友”的感覺。以上是招商銀行對白金信用卡開通VIP專線和後臺系統的結果。
從招行的聯盟措施來看，他們已經開始主動滿足“個性化”的服務需求，開始嘗試根據客服部門掌握的客戶喜好為客戶量身定制壹些產品，比如某知名品牌的衣服、化妝品等。為了滿足個人日益豐富多彩的享受需求，僅僅依靠銀行是不夠的。為此，招商銀行聯盟產生的“聯盟服務”是壹種新的嘗試。以招商銀行的白金信用卡為例。為了給成功人士打造非凡的白金生活，精心聚集了包括新航、美聯航、維珍大西洋、國際SOS組織、凱悅君悅酒店、洲際酒店、Lane crowd連卡佛等眾多世界級服務品牌。，以及全國24個壹流高爾夫球場全年免費打球，200多個城市及其半徑65，438+000公裏的私家車24小時緊急救援服務。
此外，招行還推出了單壹企業聯盟的聯名信用卡。比如招行攜程旅行信用卡，不僅具有招行信用卡和攜程商旅VIP卡的雙重功能，還具有商旅查詢和預訂功能，可享受全國近3000家攜程優惠商戶的優惠。