如何成功管理企業戰略變革？

企業成長的過程就是企業戰略不斷變化的過程。成功的企業戰略變革管理是企業實現可持續增長的必要條件。本文將結合國外知名企業的戰略變革實踐，分析成功管理企業戰略變革的五種* * *同行行為，為我國企業戰略變革提供啟示。隨著企業間競爭的日益激烈和環境不確定性的急劇上升，中國企業正面臨著戰略變革的嚴峻考驗。企業成長的過程就是企業戰略不斷變化的過程。壹個能夠實現可持續增長的企業，壹定能夠成功管理戰略變革。正如著名企業家張瑞敏所說，“企業發展的過程，其實就是戰略轉移的階段性銜接。舊的戰略不斷被新的戰略所替代，不失時機，使企業不斷達到新的高度，贏得長期的可持續發展。”因此，分析如何成功管理企業戰略變革，對於中國企業的可持續成長具有重要的現實意義。成功管理企業戰略變革的管理行為有五種:壹是建立以戰略能力強的高層管理者為核心的戰略變革管理團隊；第二，全面、科學地評估企業內部形勢和外部環境，選擇適應性強的企業戰略變革模式；第三，在戰略實施過程中，能夠協調新戰略與各種組織要素和階段性實施績效之間的動態關系；第四，將人力資源管理與企業戰略變革有機結合起來；第五，培育和優化企業戰略學習機制。本文將結合國外知名企業的戰略變革實踐進行分析。1.建立壹個戰略變革管理團隊，由具有強大戰略能力的高層管理人員組成。企業戰略變革管理是壹項難度大、持續時間長的復雜管理工程，因此有必要組建戰略變革管理團隊。這個團隊的靈魂是最高管理者。高層管理者具有較強的戰略管理能力，這將為成功管理企業戰略變革奠定堅實的領導基礎。高層管理者的戰略能力體現在以下內容中。1.戰略制定能力(1)深刻理解企業的優劣勢。李·艾柯卡敢於在被福特解除職務後，在極短的時間內帶領克萊斯勒啟動戰略變革，是因為他數十年的汽車行業職業經歷，使他深刻認識到克萊斯勒的優勢和劣勢，堅定了拯救它的信心。(2)準確識別行業競爭規則的演變趨勢。英特爾第三任CEO安迪·格羅夫(Andy grove)能夠讓英特爾從壹個二流的內存公司成為微處理器的霸主。其中壹個重要原因是格羅夫準確預測到PC將成為信息革命的中心，芯片將成為半導體行業競爭的焦點。當這個概念還不流行的時候，他就采取了早期行動來塑造英特爾的未來。(3)建立清晰的戰略意圖和企業願景，引領新的企業戰略。伊布卡(Masaru Ibuka)和盛田昭夫在創立索尼公司時，就定下了這樣的戰略意圖:通過50年的奮鬥，讓索尼成為全球家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產品作為劣質電子產品代名詞的不良形象。1986年，格羅夫為英特爾確立了“英特爾，微處理器公司”的新願景，並帶領其徹底退出內存業務，進軍微處理器業務。(4)采取開放和參與的策略。丹麥Oticon公司首席執行官LarsKolind、法國Flair有限公司總經理、美國國家半導體公司首席執行官Jill Amelio等。，在領導各自企業戰略變革時充分吸收了各級管理者、部分普通員工和外部專家組成戰略變革管理團隊，實行了民主的戰略決策方法。2.戰略執行能力(1)堅定不移地支持和推動新戰略，是實施新戰略的典範。企業家的言行在員工中起到示範和擴散作用，使他們很容易在戰略變革中找到壹個中心參照物。美國西爾斯公司ArthurMartinez、荷蘭飛利浦公司CEO JanTimer、英特爾公司CEO Grove都是這方面的典範。格羅夫也稱之為“在混亂中尋求治療”(2)積極重視管理溝通。格羅夫每天花兩個小時處理來自世界各地的人的郵件，在他領導英特爾1991-1995的戰略變革時，這壹措施得到了加強。2.全面、科學地評估企業所處的內部形勢和外部環境，選擇適應性的企業戰略變革模式。根據企業戰略變革的原因、目的和靈活性，企業戰略變革模式可以分為反應性、預見性、主動性和超越性四種類型。反應式模式由環境變化或經營危機觸發，意在遵循競爭規則；預測模型受公司願景變化的影響，旨在預測競爭規則；動態模型由企業技術創新或制度創新誘發，意在制定新的競爭規則；超越模式是在企業經營業績嚴重惡化時啟動的，意在制定新的競爭規則。當處於不同的成長階段和環境條件時，企業對其戰略變革模式的選擇具有偶然性。沒有最優的模式，只有最適合的模式。正因為如此，選擇壹種適應性的企業戰略變革模式不僅非常重要，而且非常困難。在管理1985-1991英特爾公司的戰略變革時，格羅夫總結出了判斷是否有必要發動戰略變革的“戰略轉折點”分析方法，並用它來指導何時以及如何發動企業戰略變革的戰略分析。格羅夫認為，戰略轉折點是“企業基礎即將發生變化的時刻。”這種變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，但也可能標誌著衰落的開始。“格羅夫利用這種自創的方法，為英特爾的戰略變革模式選擇提供了有效的分析工具。3.在戰略實施過程中，能夠協調新戰略與各種組織要素的動態關系和階段性實施績效。1.協調新戰略和資源之間的動態關系。在新戰略實施過程中，企業有意識地創造和積累資源，為下壹輪戰略變革做準備。英特爾利用從存儲芯片到微處理器的戰略轉變，創造了大量的微處理器開發技術，這為其在1992成為全球最大的半導體企業，並啟動了向PCCI的預見性企業戰略轉變提供了充足的資源。2.協調新戰略與技術的動態關系，這包括兩個方面。第壹，根據新舊策略對資源的相同依賴，對現有技術進行重組。國家半導體公司利用其將模擬功能和數字功能集成在單個集成電路塊上的核心技術來服務於新戰略的實施。第二，根據新戰略的要求，引進或開發新技術。英國Flair株式會社以日本汽車制造商為學習對象，在戰略變革中不斷創新技術，培育核心競爭力。3.協調新戰略和結構之間的動態關系。成功的結構重組可以促進企業戰略變革的順利實施。為了確保IBM繼續實施多元化的計算機服務，總裁郭士納決定將行業解決方案部門作為其主要組織結構，這為IBM的復蘇做出了巨大貢獻。4.使新戰略與管理系統相協調。動態關系信息處理系統、溝通反饋系統和獎勵系統是企業創新不可或缺的三個管理系統，但企業在實施新戰略時會重點關註。為了適應新的企業願景，Oticon使用計算機化的工作站來處理信息，並試圖創建壹個“無組織的組織”。為了培養新企業願景所需的開放、誠實和坦率的溝通，英特爾建立了壹個動態的機構溝通和反饋系統。為了發展新業務，西爾斯公司根據新戰略設計了壹套獎勵制度。5.協調新戰略與企業文化的動態關系。企業戰略與企業文化的動態壹致性決定了新戰略的實施必然會沖擊原有的企業文化。企業文化再造成功的關鍵是根據新戰略所依據的新的企業願景來確定企業文化的變革程度。為了成功實施IBM以客戶為中心的新戰略，郭士納把改變“驕傲、只註重內部、抑制變革”的舊企業文化作為戰略變革的關鍵問題，從而取得了前任因忽視重構企業文化而無法取得的輝煌成就。6.協調新戰略與階段性實施績效之間的動態關系。新戰略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業要振奮士氣，根據經營業績的改善情況，確定下壹階段的目標和計劃。同時，組織成員的態度和行為也隨之改變。面對失敗，企業要冷靜分析失敗原因，對癥下藥，轉敗為勝。英國GK印刷公司在1989引入了CBS系統，但過於關註技術的變化，忽視了員工態度和行為的改變，阻礙了新戰略的實施。對此深刻反思後，我們立即進行整改，取得了戰略變革的最後勝利。4.將人力資源管理與企業戰略變革有機結合。只有大多數企業成員理解並接受新的企業戰略，企業戰略變革才有成功的群眾基礎。因此，有必要將人力資源管理與企業戰略變革有機結合起來。由於管理者和普通員工在新戰略實施中的角色和作用不同，人力資源管理措施的側重點也不同。對於高層管理者，註重溝通、合作、薪酬和控制，減少權力阻力；對於中層管理者，註重培養和選拔，發揮其在組織中承上啟下的特殊作用；註重對低層管理者和普通員工的溝通、培訓和教育，強化企業戰略變革的基本動力。成功管理企業戰略變革的企業，在人力資源管理上往往把握以下兩點。首先，使員工的態度和行為適應新戰略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。法國Flair有限公司的總經理在戰略的形成上給予運營部門經理充分的選擇權。美國國家半導體公司通過舉辦研討會和培訓領導者改變項目來培養中層管理人員。而格羅夫則非常重視英特爾的中層管理人員，非常註重他們的溝通和教育。五、培育和發展企業戰略學習機制企業戰略學習機制的本質是動態適應戰略制定階段和戰略實施階段，使環境-戰略-組織動態匹配。企業戰略變革面臨的內外部形勢復雜多變，需要較長的時間。制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化，這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。成功的企業往往通過建立暢通的溝通渠道和穩定的反饋機制，構建有利於知識高保真快速流動的扁平化組織，培育容納和鼓勵爭論的氛圍，激勵創新機制等方式來培育和發展企業戰略學習機制。1987-1994，國際知名服裝公司德國阿德勒時裝公司通過協調外部環境與內部流程的關系，樹立了新的企業形象，使員工和企業的心智模式更具學習性和開放性。基於以上五種行為，可以發現它們的內在聯系:基礎是建立戰略能力強的高層管理者的戰略變革管理團隊，後四種管理行為都是在制定和實施新戰略的過程中，基於提升企業戰略能力的學習應用。要想成功，必須同時采取四種行為。歐洲著名企業戰略家JohnsonScholes認為，保證企業戰略變革成功的關鍵是管理過程、管理者的技能以及適應外部環境和內部文化的能力。也就是說，管理者尤其是高層管理者的適應能力和創新能力是這些關鍵成功因素的基礎。因此，高層管理者擁有強大的戰略能力，這是成功管理企業戰略變革的基礎。因此，對於面臨戰略變革嚴峻挑戰的中國企業家來說，增強戰略能力，成為成功的戰略企業家是壹項基本措施。