招聘計劃:每年100人以上。
根據南方醫藥經濟研究所的數據，我國對醫療設備的需求非常巨大。目前，我國醫療器械市場年銷售額為548億元，其中高端醫療器械約為6543.8+00億元，近兩年增速保持在654.38+05%以上。但目前我國醫療設備整體水平較低。在全國近1.8萬家醫療衛生機構中，約1.5%的產品還是上世紀70年代左右的產品，基本到了更新換代的年齡。因此，醫療器械市場潛力巨大。
微創醫療雖然成立時間不長，但發展很快。1998成立的時候，公司只有十幾個員工。經過近七年的發展，已在北京、上海、廣州等地設立了辦事處。在雇員中，只有50名R&D人員。從年齡結構來看，77.36%的員工年齡在30歲以下。自2003年以來，該公司每年招聘超過65，438+000名新員工，今年也不例外。會有近150人的招聘計劃，明年會更多。
企業招人才:內外兼修
微創招聘以內部選拔和外部招聘為主要手段。
首先是內部選拔。除了壹些特殊崗位，新崗位壹旦推出，公司會先從內部選拔，讓有能力的員工有機會流動和變動。同時不斷鼓勵員工在選拔過程中挑戰自我。彭博總監舉了壹個例子:去年公司進行績效考核時，生產經理因為不達標被調離崗位，去技術部做研發工程師。雖然這個人的崗位已經調走，但是公司並沒有把他“晾”在壹邊，而是鼓勵他在做好當前工作的同時，認真分析總結過去的得失。當有空缺時，公司鼓勵他公開公平地與其他競爭者競爭，最後他回到了經理的位置。
其次是對外招聘。公司完成內部選拔，整理好崗位空缺後，就要進行外部招聘了。具體方法是通過知名招聘網站發布招聘信息，在公司人才庫中搜索，和獵頭壹起搜索。還包括校企合作。隨著業務的擴大，公司正積極與國內壹些知名高校建立合作關系，為市場營銷、市場營銷、機械、醫學等專業的學生提供實習和就業機會。
因為公司的研發方向是心臟介入領域，這方面的專業人才很少，所以公司只能在其管理下招聘人才。
選拔標準:“軟能力”更重要。
作為壹家高科技醫療器械公司，Microinvasive具有明確的技術定位，因此專業的R&D技術人員是招聘的重點。同時，隨著公司業務的擴大，對市場營銷、生產管理、質量方面的人才也有較大需求。公司近期招聘的關鍵崗位有:R&D工程師、質量數據分析工程師、現場質量工程師、生產主管、工藝工程師、營銷專員。職位的硬件要求主要包括:本科及以上學歷(部分職位要求碩士及以上學歷)，相關專業或工作經驗，英語六級以上，應用熟練。
上述人才的專業能力、專業背景、技術等“硬標準”自然是錄用的前提條件。但公司更看重的是人才價值和企業文化的契合度。彭博壹再強調，公司有壹套完整的培訓體系。如果能力不夠，公司可以培養。但是如果技術很優秀但是和公司的文化氛圍格格不入，這樣的公司會堅決放棄。壹般來說，公司在選材時只看重兩個“軟”能力:
1，有上進心。每個新員工都會被問到同壹個問題:除了拿回錢，妳的動機是什麽？公司要考察的是應聘者的工作心態。因為只有妳有積極的工作態度，妳才能真正喜歡妳所做的事情，對妳的工作有熱情和激情。
2.精明。公司有責任帶動員工共同發展，所以每個員工壹進公司，公司就會為他們制定壹套完整的培訓計劃。“當然，妳是否‘有前途’或‘精明’也很重要，”彭博笑著告訴記者。不過，彭博也指出，雖然悟性可能從某種角度來說是天生的，但有些東西也可能阻礙悟性，使人變得“愚蠢”，從而阻礙自己的未來。比如有些人高估了自己。在這樣的情況下，他們無法客觀地認識自己。因為自尊心太高，往往看不到別人的經歷和長處，看不懂別人的精彩，無形中阻礙了自己的發展；比如有的人太強勢太張揚，外力根本影響不了，這樣的人很難有未來。因為有才華、寬容、合作的人才是團隊真正需要的人。
有了以上兩點，優秀的學習能力也是必不可少的。從這個意義上說，公司目前傾向於招聘應屆畢業生。
發展空間:培訓與晉升機制的整合
員工進入微創醫療有哪些培訓機會和職業發展空間？彭博表示，公司有完善的培訓體系和晉升規則，兩者相輔相成。
1，新員工培訓。公司有專門為新人寫的新員工成長手冊。第壹天、第壹周、第壹個月，直線主管和人力資源部相關人員會和員工進行面對面的談話。通過《手冊》和談話，讓新人盡快了解公司的發展前景，熟悉企業規定，包括績效考核辦法和薪酬方案。最重要的是讓他們明確自己的工作目標，知道公司的期望是什麽，發展空間在哪裏。此外，公司還為新員工提供為期壹周的專業培訓。
對於入職壹年以上且有發展潛力的員工，公司會給予壹定比例的學費報銷補貼，鼓勵其繼續深造，以獲得更大的發展。
2.管理人員培訓。公司有針對中層以上管理人員的培訓計劃。骨幹員工將被派往上海交通大學、上海理工大學等知名高校的聯合人才培養基地深造。通過培訓和工作實踐提高他們的綜合管理技能，包括溝通、領導、績效管理、時間管理、激勵、輔導、授權和目標管理。除此之外，還有指導別人進行職業規劃培訓的方法。在公司的績效管理體系中，要求主管每季度與直接下屬討論短期和長期的職業規劃，確定今年和1-2年後需要掌握的技能，並就具體事項達成書面的知識和計劃，使職業規劃有的放矢。
3.推廣渠道。公司不希望所有員工都擠在“行政晉升”裏，所以針對不同的崗位和部門設置了不同的晉升通道。比如，對於技術型R&D人員，從技術員到高級工程師，每壹級都明確了晉升的要求和條件，鼓勵員工向更高的崗位挑戰。此外，公司鼓勵具有生物工程、機電壹體化、機電壹體化等專業背景的應屆畢業生。到基層工作，從技術員做起，讓自己更快更好的打通晉升通道。當然，公司建立的薪酬體系也不再向行政級別傾斜，壹個高級工程師的薪酬可能比他的行政主管還高。這樣就從制度上避免了“提拔壹個不好的管理者，流失壹個優秀的R&D員工”的現象。
另外，公司壹直堅持中層幹部內部提拔為主的原則。公司建立了後備幹部晉升機制，為後備幹部安排課程，提高他們的專業素質，提高他們的管理技能，建立決策和戰略思維，建立他們在目標規劃方面的自我能力。壹般壹個幹部要提拔，公司會在壹年前就開始準備，給人選安排壹個培養計劃，讓他逐漸承擔更大的責任，承受更大的壓力。公司給領導班子灌輸了壹個道理，要想升職，最好的辦法就是培養接班人。因為，只有能授權，能給別人充分發展空間的人，才是優秀的領導者。
來源:中國人力資源網。