對於財險公司來說，車險是壹種“吃保險”，保費占比很高。隨著財產保險公司業務的發展，車險產品同質化競爭越來越激烈，導致公司整體盈利能力下降。如何實現車險和非車險同步發展而不顧此失彼，非車險的發展和盈利能力的建設擺在了財險公司各級管理者面前。面對日益增長的保險需求，非車險業務有著廣闊的發展空間，這需要紮實的基礎和良好的非車險團隊。非車險團隊是財產保險公司提供保險產品和服務的基本單位，為客戶提供全面的風險解決方案；要以“價值創造”為核心，使之成為客戶的風險管理顧問，成為行業的風險管理專家。
壹、非車險和非車險團隊
(壹)非車險的邊界劃分和定位
壹般來說，目前業內財險公司將業務分為車險和非車險。車險業務主要包括車輛保險和與車輛相關的附加險。非車險業務分兩類。第壹類是傳統的非車險和新興的非車險。傳統非車險是指財產險、工程險、船舶險、運費險等傳統非車險。新興非車險是指財產保險公司根據隨著國民經濟發展不斷增長的市場需求而開發的信用、保障等新興非車險。第二種分為廣義的非車險和狹義的非車險。廣義的非車險是將車險以外的所有險種都歸為非車險；狹義的非車險是指車險業務和政策性保險業務(如政策性農業保險和社保業務)分開核算，不計入非車險。本文所說的非車險，僅指狹義的非車險。
(2)非車險團隊
因為非車險面對的是各行各業的客戶，渠道不同，客戶不同，導致需求多樣化。這就要求財險公司建立非車險團隊，針對團體客戶和個人客戶拓展非車險業務。壹是團隊定位為風險管理顧問和風險管理專家；二是團隊可以依靠專業技能，有能力預見風險並提前給出風險解決方案和應急預案；第三，財險公司各級業務單元的非車險團隊要體現團隊的風險偏好，有自己的特色和專長，合理布局。
(三)非車險團隊的分類和職能
非車險團隊的分類，壹個是面向市場的營銷團隊。分為綜合市場多險種拓展營銷團隊和單壹保險市場拓展營銷團隊。非車險團隊首先要能夠有效了解客戶需求，對接客戶渠道，提高非車險產能，然後轉變業務模式，創新服務，提升風險管理水平。另壹類是面臨風險的風險管理團隊或承銷團隊。這種非車險團隊多在後臺。通過對產品、風險、渠道的理解和判斷，在確定風險和成本基本考量的前提下，組織銷售推廣，形成對銷售的支持。
二、非車險團隊成員的配置和要求
非車險業務涉及行業廣，要求知識面廣，展業周期長，成功率低。這就需要對非車險團隊的員工有壹定的要求。選擇非車險團隊成員，熱愛非車險業務，求知欲強。既要兼顧通才，又要兼顧專業，人員要有專業配置。
(1)非車團隊的定位、專業建設、渠道特點。
非車險團隊首先要找到自己的基礎和差異化價值，這是團隊的保障。面對整個經濟形勢和不斷增長的市場需求，根據市場整合資源，圍繞機會配置資源。財險公司發展非車險的必由之路是差異化經營，細分客戶需求。非車險業務包羅萬象。團隊要有自己的專業特色，加強渠道建設，結合當地市場和公司的實際情況，找到適應團隊發展的主要渠道。第壹，不同的渠道應該有不同的專業設計和應對模式。第二，不同的渠道有不同的績效驅動模式。所有專業建設都要圍繞渠道業務的拓展，達到渠道業務高效運營的目的。
(2)符合渠道的非車險組長。
團隊領導是壹個有能力領導、管理和指導團隊成員的有效領導者。他主要做好三個方面。第壹，他真的是協同管理的領袖。能夠不斷的掌握和審視團隊的動態，是否真正為業務和客戶服務，而不是關心是否正確。要讓團隊成員身體健康，經歷過磨難，有穩定統壹的價值觀。二是堅持專業行動，建設好團隊渠道。對於壹個非車團隊來說，沒有必要所有渠道都有，結合當地市場和公司實際確定兩到三個主渠道。不同的渠道有不同的績效驅動模式，這意味著不同的渠道有不同的專業行動。這個駕駛模式或者說專業動作，就是這個通道的核心算法。三是成為渠道管理專家。我們真的應該深入到這些渠道的運營中去，找出渠道運營的核心問題，深入分析問題產生的原因，提出解決問題的方案，讓渠道高效運營。
(3)團隊成員的基本要求
基本素質要求:壹、系統了解保險理論和產品體系，包括保險理論、種類、主險條款、附加險條款和除外責任；第二，要有風險管理意識；第三，可以根據客戶的需求提出風險管理方案，簽發保險計劃；四是保費的計算，符合客戶在經營過程中所能承受的風險管理成本。
市場拓展意識:壹是善於發現客戶的客觀需求和潛在需求；二是通過現有客戶拓展潛在客戶；第三，善於組合產品，滿足不同的保險需求；第四是拓展渠道的能力，了解直銷和中介渠道。
溝通與服務能力:具有較強的溝通能力，通過及時溝通了解客戶需求並提供服務；具有很強的知識性，不要求“上知天文，下知地理”，但也要處理好當今社會的熱點難點問題，對經濟、法律、藝術、體育、文史等有大致的了解。
挫折承受力:指個體容忍挫折、保護心理健康和維持正常社會生活的能力。挫折承受力高的人，能夠正視市場現實，以積極的方式解決業務發展中的困難和內心沖突，適應不斷變化的社會環境，保持心理平衡。挫折承受力的高低受到個人特征和外部環境因素的影響。
(四)專業配置、梯隊結構、年齡和性別結構。
專業配置:首先專業互補，比如產品責任險團隊，由有保險、英語、法律背景的人組成；其次，發展有特色、有針對性的專業特色或渠道特色。
梯隊結構、年齡和性別結構:為了實現長期可持續發展的目標，團隊成員要有梯隊要求，可以是老中青師徒制的“傳、幫、帶”機制，秉承“教徒弟餓死”的宗旨，不斷創新；也可以是性格不同，性別配置不同，相輔相成。
第三，非車險團隊成員的培訓
財險公司要站在公司生死存亡的高度，系統考慮和規劃非車險隊伍建設。他們既要重視團隊套路動作的訓練，又要有實戰訓練，這樣才能形成兩者的有機結合，最終提高市場拓展能力。
培訓課程。理論和實踐必須結合起來
組織形式上有緊有松的團隊，需要定期固化；經常性的動作訓練是主要任務。團隊整體能力的提升，不是解決每個成員有沒有客戶資源的問題，而是解決整體能力的提升問題。團隊成員首先應該是合格的銷售人員，他們對公司、產品、政策和銷售有足夠的了解；學習國家的法律法規，公司的政策，產品的知識，學習的條款，操作的實踐。通過學習尋找商機，我們真正意識到我們可以做的不僅僅是車險。市場上有很多保險不覆蓋的機會和空間。
(二)培訓者的選擇
要選擇的培訓師允許團隊成員用工作人員的語言、簡單的營銷技巧和客戶可以理解的語言介紹和解釋政策條款和責任範圍。
(三)項目培訓帶動，實際行動帶動。
讓隊員在學校工作，中學學習；壹個招標、壹個項目、壹個補償案件；及時復習判斷；專業技術能力，實踐能力，比如通過每壹次招標了解招標程序，壹定要有很強的文字能力。
(4)完成並配備相關展示工具。
比如針對不同的宣傳對象，宣傳資料有政府版、政策版、產品版、客戶版、實用版等不同版本。
四、非車險團隊的管理和考核應註意六大問題
(1)明確以團隊文化和職業規劃為目標。
首先是團隊文化和團隊精神的培養。我們應該取長補短，相互學習，共同提高。“三個人必須有壹個老師。”不互相指責和抱怨；我們應該互相彌補對方的座位和位置。二是職業規劃。要避免純粹的優勝劣汰，要站在同壹個發展平臺上，共同發展，把握平衡。三是建設“學習型組織”。
(B)使團隊成員成為風險管理專家。
讓團隊成員了解市場動態，掌握技術，提高眼界和見識。"沒有站不住腳的目標，只有負擔不起的價格."第壹，獨立思考的能力，了解最新的市場動態，透過現象看本質，撥雲見日的能力。二是市場發現商機的能力，從小到大，從單險種到多險種，發現客戶潛在的無創意的保險需求；三是對市場風險的判斷和量化能力；承保能力的判斷，最大可能損失的計算，直接保險和再保險，* * *保險和共同保險等。第四，溝通技巧，三分專業，七分溝通與獲取。第五，邏輯推理和語言表達能力。第六是將機會成本轉化為固定成本的能力。從為客戶提供單壹險種的簡單成本，分為產品的固定風險成本和階段的固定風險成本單位。
(三)非車險團隊註重協同管理，形成合力
協同管理的行為可以從兩個角度來做。壹是具備有效協同管理者的特質，二是培養有效協同管理者的行為。第壹個行動方向。協作需要信任，真正的信任來自於管理者的行動。第二，註重結果。組織內外的成員之所以願意與管理者合作，是因為他們能取得成果，所以管理者必須幫助每個成員取得成果。第三，願意傾聽。懂得傾聽可以幫助管理者從外部獲得有效的建議。第四，爭取成長。尤其是在逆境和危機下，以成長為導向的思維決定了組織能否持續成長。第五，要懂得欣賞。懂得“欣賞文化”的管理者有能力理解、欣賞和信任員工，員工也願意和妳合作。
在人的本質中，最殷切的要求就是被肯定。管理者少壹些吹毛求疵的習慣，多壹些欣賞的習慣，形成有效的合力。“灰色管理”是華為高層管理者必須掌握的管理技能。任認為，“開放和妥協”是灰色華為文化的精髓。灰色管理就是協調各種矛盾，容忍各種矛盾，在各種矛盾中協調創新和結果。其核心是倡導寬容和協調沖突。
(D)非車險團隊的評估應以能力優先為指導。
非車險團隊考核機制要完善、系統化，不斷優化管理體系，提高管理水平，制定非車險團隊的準入和退出規則，以提高非車險產能的起點和落腳點，確定接地氣的團隊成員保護期。
第壹，提高效率，優先去產能；制定團隊能力和人均能力的中長期目標。目標不是野心勃勃，而是通過努力讓團隊成員有成就感。
二是有效激勵。要制定可行的獎勵方案，營造積極互動的團隊氛圍。
三是制定有效合理的保護期限。不能傷害員工的心；對於最初參加非車險團隊的成員，應給予保障期，並制定相應的保障政策，保證其在壹定時期內收入不低於當地壹般水平。
第四，有效增員和優勝劣汰，根據渠道特點，將員工數量增加到合適的人選；制定非車險團隊的準入和退出規則。
(五)非車險團隊盈利能力建設
非車險團隊在拓展業務的同時，要時刻抓住盈利能力建設這根弦。對每壹筆業務都要有清晰的風險判斷，把握風險和保費成本的考量。
首先，根據對經營成果屬性的判斷，將業務分為盈利、微利、保本和虧損四類。合理的盈利結構是保證壹定的盈利業務，大部分是微利保本業務，同時嚴格控制虧損業務的數量。筆者認為以上四類業務比例為10: 40: 40: 10。
第二，根據對市場屬性的判斷，將業務分為:重點發展類，即壹定時期內的戰略性新興保險。這類業務應采取積極的市場策略，努力恢復或擴大，以投資為主，從而在短時間內實現規模經濟。中等發展類，即業務規模占比相對較高，業務質量壹般的保險。這類業務適度投入，重點控制累積風險。限制發展，即在壹定時期內業務質量惡化或業務獲取成本高的業務。對此類業務，應改善承保條件，優化資源配置，加強防災防損，跟蹤賠付率變化。這種業務要減少投入，以盈利為前提。轉型後發展，即這些業務大部分是虧損業務，但有壹定的保費規模。堅持先改革後發展的原則，著力改善承保條件，杜絕風險逆向選擇。禁止發展，即連續幾年虧損的黑名單客戶業務，應予以淘汰，拒絕承保。
(六)非車險團隊要以合規意識的培養為底線。
維護市場程序，不要做市場麻煩制造者。第壹，向同行和競爭對手學習；積極加強與保險公司的溝通，資源共享，相互學習，取長補短，創新業務模式，加強風險管控；形成行業* * *的風險判斷知識，不要在市場和showstopper上鬧事。二是合法合規，守住不發生系統性風險的底線。
非車險團隊是財產保險公司發展中壹種有效的組織形式。只有長期規劃，大力推進，落實措施，才能提高產能，形成合力，為客戶提供全面的風險管理服務。在國民經濟發展過程中，把握渠道，了解現有需求，激發潛在需求，使財險公司車險業務和非車險業務有效融合，盈利能力平衡，實現可持續發展。
突發新聞:7月6日，福建銀保監局、中國人民銀行福州中心支行發布《福建銀行業保險業支持夜間經濟發展的指導意見》(殷敏保監發〔2020〕79號)，其中提到，要加強保險支持，鼓勵保險機構深挖夜間經濟主體的保險需求，在人身意外傷害、意外醫療、食品安全責任、社會綜合保障、營業中斷損失等方面提供全面、多樣化的夜間服務。這說明非車發展的空間和潛力是巨大的，就看妳怎麽玩了。