成本管理的常見問題
我們在評價企業的成本績效時，往往以成本波動為唯壹標準，這是非常片面的。因為成本只是顯示了壹定時期內的各種勞動消耗，而沒有反映出這種消耗的收益。例如，在短期內，企業往往花費大量資金投入生產新的差異化產品，但實際上，這種新的差異化產品可以擴大市場份額，獲得更高的成本效益。因此，在成本管理工作中，為了企業的長期穩定發展，必須樹立正確的成本效益思想，這將有利於企業競爭戰略的制定。
第壹，要把企業的眼前利益和長遠發展需要結合起來。
成本管理方法的選擇首先要服從企業戰略，因為不同的戰略條件下企業成本管理的側重點是不同的。以產品差異化戰略取勝的企業，就是在不加大成本差距的情況下，生產出比競爭對手更好、更獨特的產品，通過展示產品差異來吸引顧客，培養顧客對品牌的忠誠度，以優秀的產品設計和優質的服務來實現企業的戰略目標。而以成本領先戰略取勝的企業，則是在產品性能和質量與競爭對手不存在差異的情況下，通過努力降低成本、擴大生產、降低售價來實現其戰略目標。
企業片面追求降低成本，往往會導致短期行為。不註重長期投資影響企業的技術創新和產品升級，對以產品差異化戰略取勝的企業發展非常不利。因此，企業的成本控制應考慮產品的不斷創新，提高產品質量，重視成本管理措施與企業發展階段和戰略目標的適應。
從成本管理的技術層面來說，為了平衡企業的長期利益和短期利益，高級管理層可以根據企業不同發展階段的需要，在企業上壹年度凈利潤的基礎上設定壹個百分比限額，作為企業本年度戰略發展的專項資金，用於支付研發費用、培訓費用等。，任何其他用途不得占用這筆資金。如果企業今年沒有用完這筆錢，可以結轉到下壹年，但必須控制總成本，不能超支。
不讓戰略發展專項資金超支的目的是考慮到企業的短期利益。對於壹個企業來說，只有長期利益和短期利益的平衡，沒有更重要的問題。如果企業為了短期利益最大化而放棄長期利益，短期內不願意未雨綢繆，長期必然陷入挖井的困境；但是，如果企業不為長遠利益考慮短期利益，必然會面臨眼前的危機。企業短期“皮之不存”，長期“毛將焉附”？下屬投資中心和利潤中心的戰略發展管理也可以通過設立專項基金來控制。如果下屬公司或業務部門的經理不重視戰略發展的投入，除了平衡記分卡中的“學習與成長”指標外，下屬公司不得以任何其他理由使用這筆資金。
第二，高級管理層忽視成本管理的基礎工作
成本計劃和成本決策的正確性往往取決於成本管理基礎工作所提供信息的準確性。財務部門首先要建立和完善實施這壹管理制度的基礎——科學實用、適合內部管理者的操作信息積累方法和表達技術，即首先建立財務數據統計、計算和分配的流程和方法。
如果企業定額管理、原始成本記錄、作業成本分配、材料物資計量、驗收管理制度等成本管理基礎工作不健全，將直接導致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策缺乏真實可靠的基礎數據，缺乏真實可靠的基礎數據將直接誤導管理層做出不當或錯誤的決策。因此，企業成本管理的首要任務是建立和完善科學的成本管理基礎工作。
三、成本控制工作不應局限於制造成本，需要全過程的成本控制。
長期以來，成本控制壹直集中在生產階段。然而，80%的產品成本已經鎖定在設計階段，這大大增加了在開發、設計和確定工藝流程階段降低成本的潛力。因此，企業需要樹立“全壽命周期成本”的思想，以價值工程為手段實現目標成本。比如在設計新產品之前，可以從預期售價中減去利潤目標和稅收，得到產品的設計目標成本，從根本上控制產品成本，從而保證新產品不僅技術上先進，而且經濟上合理。財務部門對開發、設計、生產和銷售整個產品生命周期的成本進行預測和監控，並對成本計算和產品設計進行綜合分析，以實現根本的成本降低。
四、成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產效率。
大多數企業的成本管理側重於賬面成本分析，如原材料價格、行政辦公費用、業務招待費、差旅費等。很少有企業從提高運營效率來考慮如何降低成本，比如想辦法提高設備利用率和員工勞動效率。企業的高效成本控制首先應該從源頭控制，從提高生產效率入手。
在成本效益思想的指導下，根據投入與產出的關系(即成本效益)來設定成本工作的績效評價指標。第壹，投入產出越少越好；第二，投入產出越多越好；第三，投入增長慢於產出增長更好；第四，減少投入要比減少產出快；第五，最好減少投入，增加產出。設置以成本效益為核心的成本工作績效考核指標，將更有利於企業的長期健康發展。
五、運用“作業成本法”進行成本核算。
傳統的成本管理根據產品的工作時間來分配制造費用。這種分配方法隱含了壹個假設，即制造費用的發生與產量(工時)和材料成本直接相關，成正比。這個概念適用於品種單壹、數量大的企業，成本主要體現在制造成本上。
對於科技含量高、批量小、工藝復雜的企業，產品的單位材料成本和工時與前者相差無幾，但單位產品的總成本卻相差很大。如果按照傳統方法計算產品成本，就會高估低技術產品的成本，或者低估高技術產品的成本。成本計算的錯誤會導致企業生產決策的錯誤，這對企業來說是致命的。
作業成本法是壹種以作業為中心，通過確認和計量作業和作業的成本，最終計算產品成本的管理方法。其理論基礎是成本動因理論，即費用的分配應著眼於費用產生的原因:產品生產導致運營——運營消耗資源——資源消耗導致成本。這種成本核算方法通過跟蹤記錄企業的全部活動，動態地反映成本形成的過程，能夠為企業決策提供相對準確的成本信息。
六、企業成本分析系統不完善，難以為決策提供有力支持。
企業中的成本分析不僅要分析產品的生產過程和經濟因素，而且要把分析對象擴大到生產經營的全過程，特別是要深入技術領域，進行技術經濟分析；成本分析的功能不僅可以用來考核成本計劃的執行情況，還可以進行成本效益分析，幫助企業實現經濟效益最優化；在分析時間上，要加強分析的時效性，逐步將過去的事後分析發展為事前分析。
然而，許多企業的高層管理並不重視成本分析體系的建立和完善，企業成本分析的基本表現如下:
(壹)成本分析僅限於事後定期分析，不進行日常分析和預測分析。
(二)成本分析僅限於生產成本分析，沒有對產品生產經營的全過程進行成本分析。
(c)成本分析僅限於分析成本計劃的執行情況，沒有進行成本效益分析。
七、成本考核工作沒有落實到位，導致成本分析工作不能有效提高企業效益。
總的來說，企業成本考核不能到位的首要原因是企業沒有進行成本責任管理，沒有形成責任控制、責任核算、責任分析、責任信息反饋的科學管理體系，使成本管理的經濟責任不能落實到明確的責任主體，考核無從談起。
其次，壹些企業雖然建立了成本責任管理制度，但人力資源部門並沒有與財務部門合作，將成本管理的經濟責任與績效激勵制度有機結合起來，導致財務部門只能考核各部門的經濟責任，分析和發現部門運行中的問題，而不能促使各部門針對存在的問題積極改進工作，最終導致財務管理前期工作不必要的浪費。這種情況在實際工作中也很常見。