如何重構B端產品？TOB品牌營銷的四個階段與“七”...

在B端產品中，壹些舊系統可能存在流程復雜、擴展性不強的問題，需要進行改造。壹、重建背景1。系統介紹及改造目標我們要改造的系統是公司運營多年的車聯網數據監控系統。目前舊系統已經用了8年左右，功能多，流程復雜，擴展性弱。重構的目標是將平臺打造成車聯網SAAS標準化服務體系，既滿足國家新出臺的監管政策要求，又能為車廠客戶提供車身數據分析報告，支持客戶技術改造和銷售預測，提升產品在市場上的核心競爭力。2.重新配置的原因早期的平臺沒有產品經理的角色，但R&D經理帶著R&D團隊，根據過去的經驗和市場上已經存在的類似產品，將功能堆疊起來。功能邏輯復雜，流程不暢，嚴重影響了用戶的工作效率。早期開發沒有留下任何文檔，沒有人理解壹些功能的底層邏輯規則。1)重新配置啟動時的市場政策變化:正好趕上新國標4發布，要求整車廠必須有自己的車聯網管理平臺，對機械、芯片、終端等數據進行備案，對新標準的排放數據進行監控，並將數據實時轉發到國家平臺。用戶需求的變化:車廠內部協作流程標準化，我們意識到舊平臺已經不能滿足用戶現有的部門協作標準，車廠對數據分析的需求越來越強烈。產品目標變化:部分汽車廠商也有自建DMS和CMMP平臺，客戶希望開放數據接口，實現全平臺數據同步，方便管理和監控。2)現有平臺的問題總結舊系統在數據層面存在明顯的天花板，效率分配不合理，資源利用率低，導致任務等待多，進度慢。功能設計過於保守，頁面和交互落後，操作信息不清晰，各模塊劃分不規範，頁面重復率高，流程系列低，用戶體驗差。關於參數數據分析的指標維度太少，已經不能滿足當前客戶的業務需求。不把數據抽象成標準接口，就無法完成與客戶自有平臺的數據對接，完全依賴人工支持。希望通過此次重構，能夠從底層核心架構到用戶感知層對系統進行徹底的重塑，包括:提升平臺承載能力，重塑權限體系，串聯整個流程，提升用戶體驗，拓展新功能。3)該小組由15名小組成員組成，他們參與了整個重建項目。其中產品2人，測試3人，前端2人，後臺4人，大數據4人。UI是公共資源，不是特殊項目組的成員。二。項目策劃與安排該平臺功能多，業務復雜。我們分三個階段進行了改造方案:基礎版:主線流程完成，目標運行從國四政府車輛備案生產到風控管理權限的流程，實現車輛信息的全面管理。標準版:增加售後、維修管理等分支模塊，目標是完善銷售數據、售後服務、BI數據統計等。實現整車廠對整車生產線的監控。進階版:數據賦能，目標是對采集的數據進行分析和賦能，幫助企業在生產改革和銷售計劃中實現有效的數據驗證。由於平臺功能復雜，戰線長，且我們希望在1.0上線後遷移壹批用戶使用，以便盡快收集有效用戶反饋，並在後續任務中完善，因此按時完成計劃任務非常重要，這就要求我們對每個版本都要有明確的計劃目標，並嚴格按照計劃執行。否則壹旦出現問題，開發周期會拉長，用戶的反饋效果也收不到及時。如果項目二期上線後修改會很折磨人。三、項目重構全過程1。業務梳理由於舊的系統平臺使用時間較長，R&D人員也換了幾次，隱藏的邏輯不明，所以接到重構任務後，我們會壹起梳理整個系統的功能和業務邏輯。首先，我們通過劃分模塊來整理每個頁面，結合自己的工作經驗，壹起整理出頁面中的壹些邏輯，比如壹些數據來自哪裏，這些數據關聯的是什麽服務，數據的即時性和準確性。在這個階段，我們要盡可能地打破原有系統的盲點，對整個系統進行全面的解剖，讓它在我們的頭腦中有壹個清晰的架構認知，並找出過程中的不足，以便在後續的轉型升級中提供決策。2.用戶研究雖然我們之前在功能梳理的過程中記錄了很多問題，但是了解我們真實的客戶需求才是最重要的。通過對用戶使用頻率、日常需求反饋頻率、客戶規模的分析，我們選擇了三大客戶作為我們的主要研究用戶。調查的步驟分為兩步:1)內部收集意見。首先，我們在公司內部進行調查。通過與我們銷售、售後服務、技術支持等部門的核心員工交談，收集用戶的問題、需求以及相關競品的開發情況，並進行整理，幫助我們在與用戶面對面調查的過程中提供依據。2)面對面的用戶調查在實際的用戶調查之前，我們聯系了客戶的負責人，他幫助我們了解了公司的部門架構，梳理了各個部門對於平臺功能或者業務的訴求和期望。面試內容主要圍繞各個部門的日常工作流程，協作部門，數據賦能需求，以及我們希望在下壹步設計中加強的功能。我們還學習了車聯網的壹些內部專業術語和數據分析計算方法。在采訪過程中，經客戶同意，我們采用了錄音/筆記的方法。與用戶面對面的溝通，我認為是最高效的了解業務流程的流程，這樣我們不僅可以清楚的知道對方的內部工作方式，還可以通過對方的投訴和建議認識到我們的不足，可以清晰的向客戶傳達我們要做的事情，讓客戶作為參與者參與其中，根據客戶需求的迫切程度建立優先級，從而調動用戶在後期推出1.0後試用的積極性，給我們更多更有效的建議。3.在設計和評審前期的調研之後，我們花了大量的時間對所有的需求進行梳理和模塊化，輸出業務流程圖，定義需求範圍，改變流程的狀態，把整個邏輯串聯起來，保證我們設計模塊的時候主流程不會出現偏差。在原型、交互、UI設計等階段，我們也是小心翼翼，為了保證開發設計的質量，我們會壹直把我們的業務和需求與項目組成員同步，保證大家更好的理解業務和目標，也為他們後期的開發技術做準備。評審會議:首先與業務方、技術支持、客戶代表、R&D團隊領導等各部門壹起對業務邏輯和技術實現進行評審，在確保基本沒有大問題後組織大型評審會議，與項目組所有相關人員壹起評審，確認項目進度。對於復雜的邏輯和較大的改動，建議在評審前提前準備好相關資料、未來的拓展以及相關問題的解決方案，這樣既保證了妳對評審會議的信心，也讓各方安心。4.項目管理流程在項目開發過程中，我們會以晨會、周會的形式控制項目的進度，及時處理項目開發過程中出現的業務理解偏差、遇到的問題以及需要與誰協調的問題，避免開發過程中此類問題造成的延誤。項目經理會在每周五下班前，將項目的整體進度、問題、解決方案等郵件發給團隊所有成員，並與領導同步。在項目測試階段，核心流程運行順暢後，我們會對內測版本進行內部運營、技術支持和部分用戶的嘗試。在核心流程階段對方覺得試用滿意後，我們會推出正式版，並告知客戶。上線後壹個月內，我們會有專人關註用戶反饋，進行快速叠代修復和後續任務規劃，控制項目進度和時間。5.數據遷移和同步新產品上線後，舊數據的遷移要壹步壹步來。我們采取了三種方式來保證用戶在老平臺上數據的穩定性，並將數據平滑轉移到新平臺，給用戶壹段時間慢慢適應，逐步遷移到新平臺。1)平臺基礎信息同步賬戶信息、機構信息、相關基礎信息等靜態基礎信息數據，存儲方式為MySQL數據庫。由於新舊平臺的表結構和字段不同，所以需要將新舊平臺的數據結構進行匹配，並通過工具或編程的方式進行數據同步。2)新舊平臺的數據相互同步，新生成的數據需要同步運行壹段時間，即舊平臺上生成的數據需要同步到新平臺，直到完全切換到新平臺。3)大數據遷移大數據環境分為總部大數據環境、私有化部署大數據環境和雲端大數據環境。如果平臺使用總部的大數據環境，不受影響，不需要遷移；如果您之前使用我們總部的大數據環境，現在想私有化或者使用雲環境，那麽您需要通過網絡同步或者離線磁盤拷貝的方式，將我們總部的數據同步到私有化的部署環境或者雲環境中。因為動態數據量大，需要花費相應的網絡資源和時間成本。如之前的私有化部署或雲環境，不受影響，不需要遷移。四。TOB品牌價值作為壹個B2B營銷人員和營銷人員，選擇任何戰略戰術都不難。更重要的是，妳的決策模式和底層邏輯是什麽？所以，先說品牌的基本邏輯:1。品牌對企業的價值:品牌是企業經營的資產，可用於價值交換，有升值空間；可以幫助企業低成本獲取客戶。品牌相當於承載了企業的經營行為，抽象為壹種認知，同時可以保護和激勵企業知識產權的隱性投入。現在各個領域的同質化競爭越來越激烈。企業需要長期投資，包括生產、研究、設計、服務等。，這些會逐漸沈澱為品牌，讓行業和客戶感知到獨特的差異，展現自己的價值。以品牌資產為基礎，逐漸形成抵抗客戶對價格的敏感性，模仿單壹產品功能，吸引行業優秀人才的正向循環。行業對妳的了解所形成的品牌資產，可以幫助妳在獲客的環節上，以相對較低的成本獲得客戶。作為壹個B2B營銷人員，妳要明白，品牌資產的積累是壹個長期持續的過程，妳的年度規劃中必須有品牌的投入，這不是立竿見影的回報。如果妳的營銷計劃側重於獲取線索等活動，那麽妳會把主動權交給業務部門和交付部門，因為線索轉化的核心是妳企業的產品和服務的能力是否能夠支撐客戶的需求。大部分B2B公司，不管是國際的還是國內的，都是不斷叠代的，不可能做到完美。妳需要壹個家，讓目標客戶更了解妳的產研能力，妳的價值觀，哪些知名客戶認可妳，做出了壹些知名的成績。這些很難在壹個以獲取客戶為目的的活動中得到充分展示。2.對顧客的品牌價值:降低決策成本。為什麽在預算允許的前提下，人們在選擇咨詢公司時會選擇MBB(麥肯錫、貝恩、波斯頓)？最基本的原因是他們是行業內的佼佼者，這不是評選的核心問題。當壹個客戶有投標需求時，納入幾個業內知名企業肯定沒問題，節省前期調研篩選的時間成本；具體負責人也減少了選擇不佳的責任，減少了內部溝通的成本，不需要反復講這個服務商的實力是怎麽選出來的。我選擇了業內最好的服務商，我卻搞砸了，可見這件事真的很難處理。雖然我有責任，但我不完全負責。從這個角度來說，營銷人員要解決兩個問題:壹個是案例包裝，妳要讓客戶感受到妳做了什麽，妳取得了什麽成果，並在圈子裏持續傳播；還有壹個問題就是讓目標客戶的管理層了解妳，方便對接人員的內部推廣。當時龍工集團作為重型機械工業集團，在央視打廣告，在高速公路邊打高射炮廣告。這些流行的交流行為似乎不是很合理。我們為什麽要這樣做？因為相當壹部分國企的決策層並不是專業人士，而是政工人員，會有跨行業的工作調動，他們並不完全了解本行業誰是專業人士，這就需要通過大眾渠道提升品牌曝光度和認知度。內部采購招標時，領導決策有壹定認知，也方便采購負責人的內部決策路徑。3.品牌對政府的價值:容易監管，品牌越大，來自監管的壓力越大。負面的監管公開報道會給知名品牌帶來更大的品牌資產損失，需要更長期的正面投入才能收回，這也是很多企業更害怕315的原因。在這方面，B2B企業普遍較弱，危機公關能力建設最落後。但是，營銷人員需要在心裏清楚，當企業達到壹定的品牌知名度和影響力時，如何規範品牌資產的管理並提前制定危機公關的SOP，拉老板壹起成立危機公關應急小組，建立輿情監測系統，建立主流媒體的高層溝通渠道，明確不同級別和類型的危機公關出現時的反饋機制和處理方式。五、TOB品牌發展的四個階段壹般來說，品牌的作用是幫助企業和客戶形成價值認同的語境，通常涉及四個遞進維度:1。產品價值階段第壹階段要傳達“行業最專業”的形象，讓目標客戶簡單直觀地感知妳的專業。這時候市場部的主要職責是為業務部門提供銷售資料，解決PMF(PMF是ProductMarketFit的簡稱，意思是產品和市場滿足最佳點，妳提供的產品正好滿足市場需求，讓客戶滿意)，提煉產品賣點，在官網、PPT、宣傳冊等展示。，然後做活動，seo，SEM等。平時。這個階段基本上是營銷人員和公司業務的磨合，也是考驗壹個營銷人員基本功的時候。因為這個階段主要是自我銷售，所以適應行業的需求，客戶的痛點，自己的產品和服務的賣點是非常重要的。要把晦澀難懂的專業技術語言變成營銷語言，轉換成成人語言，逐步樹立企業的專業形象。這裏有壹個很重要的點，就是營銷人員必須參與到前期調研、客戶訪談、功能驗證等生產研發階段，這是PMF流程的前端，這樣才有體感，輸出有價值的銷售素材。很多營銷人員都是自私的。我只做好目前的工作，剩下的妳可以導出給我。但是妳要知道，嚼過的東西基本上沒有營養，還有前壹個的理解偏好和主觀因素。妳很難經過N次加工提煉出非常專業的內容，客戶也是壹頭霧水，都是壹堆專有詞。要想走得遠，飛得高，這壹步是省不了的。2.成功案例宣傳第二階段，樹立“服務最成功案例”形象，解決業務、技術等多決策人第壹* * *知識。當公司發展了壹段時間，積累了壹些標桿案例，就進入了放大可驗證資源的第二階段，需要案例包裝、客戶證言、白皮書，同時適合壹些直播內容、城市沙龍，為妳的品牌資產增加更多的權重，完成品牌認知的階段。這對營銷人員有不同的要求。除了提煉，還要把客戶對這個行業的需求，包括他對妳的評價，轉化成新的東西，然後通過直播、沙龍等方式做多元化的放大。完成以上兩個階段後，企業將基本形成獨立的營銷部門，這也是營銷人員進壹步完成從被動到主動工作的轉折點。以上兩個階段的大部分工作可以由營銷部門獨立完成，然後很多企業的營銷工作會進入壹個瓶頸期，需要壹個高級營銷經理來解決行業資源和內部資源的溝通協調問題，做最重要的品牌資產整合，反復調研填補空白，為第壹個客戶決策層做準備，擴大品牌影響力。壹般來說，品牌資產的整合會涉及到品牌識別系統(VI、SI、CI等。，包括IP外圍等。)、行業認知的滲透率(獲獎名單、客戶主動詢價比例等。)，以及客戶的認可度(NPS，滿意度，推薦率，願意站在平臺上的客戶比例等。).根據不同行業和企業的業務特點，可以對關鍵指標進行調整和篩選。經過鞏固和對比，妳就知道之前的被動工作大概達到了什麽水平。3.高級認知同頻第三階段，要成為最讓決策者信服的企業，解決KP內部決策壓力問題，幫助其快速通過內部決策流程。這主要是針對有KA業務的企業。如果是PLG模式，這個階段可能會來得晚壹些。KA業務的決策模式會更加復雜和理性，涉及到更多的橫向和縱向人員。這個時候，營銷工作需要了解客戶的業務邏輯、運營邏輯等。，從而與高層管理人員和非技術部門人員交流，產生* * *聲。對於營銷人員來說，需要團結內外部的行業大咖，滲透高管圈子，用高水平的業務內容和說辭影響他們。通常的手段有品牌發布會、KOL平臺、品牌學院、圈子營銷、聯合營銷等。很多企業發展到壹定階段。在選擇市場領導者的時候，重要的是他之前有沒有做過什麽，有沒有做過數字營銷，有沒有認識很多行業的人，能不能幫我拿到更多的客戶實例。但是從我的理解來說，當壹個企業到了第三個階段，如果妳想對行業內的壹些高管有影響力，我覺得妳選擇這個人很重要，除了他的背景和能力，他對業務本身邏輯的理解，以及這個人能不能和品牌高管直接對話，壹起談壹些業務上的事情。因為只有具備了這個能力，才能在第三階段真正影響這些人物，否則作品就和以前壹樣，只不過這個人更有經驗，資源更多，妳花的成本可能相對更低。僅此而已。再次鞏固前兩個階段，實際上妳還是達不到第三個階段。很多企業發展到壹定階段做商學院和研究生院。這就是目的。我花大價錢請和直接業務成長沒有直接關系的人做研究，平時寫書，論點，分析案例，就是為了有壹天需要對客戶的高管或者老板產生直接影響的時候，他們真的有能力去做。因為老板見多識廣，妳能不能做，妳有沒有這個行業的知識，妳的理論高不高，對吧？事實上，他能聽到。4.品牌引領行業。第四階段，進入“行業最* * *口碑”時期，解決客戶的安全感和自豪感問題，讓已經選擇和準備選擇妳的客戶感受到他們的決策是正確的，他們的選擇是行業領先的。這個層面更多的是對價值觀的認同和對自身品牌影響力外溢的驗證能力。基本上這個時候企業已經進入了行業的領先行列，所以需要考慮如何打造影響行業的話題，整合生態資源做大行業蛋糕，進行員工普及教育、公益投入、IP銷毀、品牌理念和價值觀輸出、客戶體驗管理等。在這個行業領袖階段，企業可以利用自己的資源制定規則，指導壹個全新行業的布局和發展，成為“創造者”。在妳制定規則的領域，很難有人打敗妳，只有妳謝絕。達到這個階段和公司的實力有關，公司本身至少能做到行業前幾，所以他有這個可能。如果這個企業的現狀是綜合實力各方面都不符合要求，但是口號很響，很容易咬到自己。TOB是壹個常態化的業務，圈子很小。如果說自己不夠強大，沒有吹牛，只是笑笑，口碑可能以後很難逆轉。第六，TOB品牌七次落地。妳的企業處於哪個階段，就在那個階段做事。在此基礎上，進壹步的戰略組合優化將提升現有品牌。如何突破品牌戰略是壹個重點。在這個過程中，我發現光有品牌這個維度是不夠的。品牌+產業是可行的發展策略，最終形成“七個壹”的理論，這也是從頂層品牌設計到賦能業務落地的可行路徑。品牌加工業對於企業來說，就是品牌戰略要和業務直接相關，才能從最高的品牌定位壹路走到妳實際的業務增長。1.壹個清晰的企業品牌定位，確認自己的賽道、客戶、邊界、價值點，並提供基礎的產品推廣資料支持。對於B2B企業，我個人認為，從實際出發，可以簡單的從三點來回答自己企業的定位是什麽:(1)